在軟考中叫專案整體管理，是乙個意思。在實際應用中是起到乙個對其他管理計畫制定的指導作用，同時根據管理計畫的指導作用來監控專案運**況，確定分析專案偏差，實施和控制專案變更。
對隸屬於專案管理過程組的各種過程和專案管理活動進行識別、定義、組合、統一和協調的各個過程
整合管理的精髓是平衡
專案整體管理過程圖
編寫乙份正式批准專案，並授權專案經理在專案活動中使用組織資源檔案的過程。
專案發起人（公司高層，總監）編制，或與專案經理合作編制。
專案章程被批准，標誌著專案正式啟動，授權專案經理開始接管專案。
記錄了關於專案和專案預期交付產品、服務、成果的高層級資訊。
包括：實際專案中雖然做了幾年專案經理，帶了幾年專案，但專案章程我確信我從來沒有見到過，這個可能在實際中只是個概念，專案經理的職責和職權也沒有很明確的規定，大多都是口頭約定一下，專案目標也可能就只是簡單的滿足專案毛利需求，再加個培養人員吧，跟戰略呀，持續過程改進什麼的基本上沒怎麼挨邊，可能挨邊組織上是有考慮，但在專案經理這層也不是很明確，多數時候腦子裡的目標並不是很明確。作為技術員來看的話就是上線成功，沒有bug就是唯一的專案要求了。
建立個人目標、專案目標、組織目標之間的聯絡，明確專案經理乃至專案組成員每個人的職責和職權，專案過程的持續改進，對於做好專案尤為重要。
建立個人目標、專案目標、組織目標之間的聯絡
交付部門目標可能就是簡單的盈利金額業績，達到盈利某個金額就可以了。專案目標就是專案成功，而成功的標準就是上線不出大問題。
目標真的很膚淺，這樣如果我是專案組成員的話肯定就只是想著達到最低標準上線就好了，質量什麼的只要不出問題就好了。往往結果就是最低標準也很難達到，專案頻出問題。
在沒有崇高的、明確的專案目標支援下，專案組成員個人也很難把自己的發展目標與專案目標結合起來，對自己的要求標準低是常態，凡事完成任務即可。
讓所有人都有匠心精神是不可能的，圍繞專案目標與個人利益或發展的繫結關係，才能讓所有人為實現專案目標而努力。作為專案經理這個平衡的紐帶，就必須要平衡協調好組織、專案、專案組個人目標的關係，在三者之間建立連線，培養一種任務目標的使命感。
明確專案經理乃至專案組成員每個人的職責和職權
開工會議，或者正式的口頭任命，或者明確的書面說明，專案經理的職責和職權需要一種儀式的感覺，需要明確的任命。組織上對專案經理的職責和職權的明確，是組織對專案負責的一種表現，是對專案經理的肯定和信任。最好能明確專案經理所在專案在組織中的價值以及績效考察方向。
每個人的職權和職責在專案中應該是有明確的說明和分工，再掛鉤相應的考核指標。大家各司其職，個人專案模組完成情況相應的記錄到個人發展中。
大家可能都經歷過被畫餅的階段，達到什麼目標，獲得什麼公升職加薪或者其他的成果價值。雖然這對於有想法的人來說可能覺得太假了，或者感覺上和銷售打雞血一樣；但是對於沒有想法的，對於未來沒有規劃的、迷茫的、不知道該幹嘛的人來看的話，這未嘗不是一件好事，可以跟著公司的節奏來，明確自己的職責和職權，擔負起責任，使用好權力，活得更加充實。
專案過程的持續改進
pdca持續改進大家在職場上多多少少的都該了解一些，在專案過程中這點的應用應該是最為重要的，把專業做到極致。做事情都是閉環，有始有終，有需求有交代。
定義、準備和協調專案計畫的所有組成部分，並把他們集成為乙份綜合的專案管理計畫的過程。
是說明專案執行、監控和收尾方式的乙份檔案，整合了所有子管理計畫和基準，以及管理專案所需的其他資訊，包括三大基準，十個子管理計畫
在實際專案管理中，專案管理計畫只有那種非常大型，需要多方面協調的專案才能用的上，小專案中更多的是靠專案經理的實際管理經驗來進行管理。條條框框的框架，在兩個手能數的過來人員的情況，顯得就有些冗餘了，或者就沒有必要性要求。
乙個好的專案管理計畫模板在類似的專案中都可以用的上，瀑布型的一套模板，敏捷型的一套模板，在交付物的規劃上就可以應用上這些組織過程資產，稍微改吧改吧就可以了。
專案管理計畫就是一套需要印刻在專案經理腦子裡如何管理專案的流程方案，對專案的每乙個方面都需要知道接下來的管理該如何開展，心裡有譜才能碰到對應事情的時候按流程走下去。
關於流程
作為開發的時候，寫**總是按照一定思路來進行，有先有後。這就是最初的先後邏輯，按照這個邏輯進行過很多次，最後改進為基本定式的流程，有點類似於寫**裡的各式模板。
專案管理計畫就是這種流程，在專案初期或者開始的節點，預先定義好的流程、邏輯。在依據實際進行裁剪冗餘部分後，精簡下來的流程符合現在專案的實際管理需求就可以了。
開發有時候會覺得流程這種東西很無所謂了，因為不按步驟和規定來也不一定會出錯，沒有流程會顯得事情很簡單；但實際告訴我們一般不按流程來的教訓是巨大的。
一次上線沒有按準生產驗證版本包的流程來，而是在準生產重新打的包，這就導致生產上遺漏了重要的內容。一次生產操作，沒有按流程提交變更，沒有審核操作命令，由於操作失誤且未按規定，這就很**。
流程不是為了讓大家覺得很痛苦，而是流程化可以最大程度的降低無畏的失誤，若時刻保持對事情的敬畏之心，也就沒有那麼多的小失誤了。千里之堤潰於蟻穴，專案成員沒有對流程化的敬畏，小失誤多了，專案也就離失敗不遠了。
關於文件
進公司的時候有員工行為規範，在客戶現場的時候有行為規範，在生產間的時候有操作規範，在開發的時候有開發規範。規範就是大家的共同語言，事情開始的時候進行文件編寫為啥不按規範要求？
很多的專案文件都是靠事後有pm來追才開始補，開發相關的文件應該體現的是我們對開發內容的理解，而不是為了補這個說明才來進行的額外工作；寫文件描述是必要進行的步驟，而不是我們所認為的冗餘步驟。
做需求的時候不寫需求文件，做設計的時候沒有設計思路，或者都是在開發的腦子裡，這開發和設計出來的東西怎麼能達到乙個好的使用者體驗。
是為實現專案目標而領導和執行專案管理計畫中所確定的工作，並實施已批准變更的過程。
指導和實施已計畫好的專案活動，管理專案內的各種技術介面和組織介面
回顧專案變更的影響，實施已批准的變更，包括糾正措施、預防措施、或缺陷補救
批准的變更請求
批准的變更請求：實施整體變更控制過程的輸出，包括經專案經理審查和批准的變更請求，必要時可經ccb審查和批准
糾正措施：糾正專案工作績效重新與專案管理計畫一致，已經發生，不改變基準
預防措施：確保專案工作未來績效與專案管理計畫一致，還沒發生，不改變基準
缺陷補救：修正不一致的產品或者產品元件的活動，有問題，可能改變基準，可能影響計畫
更新：對受控的專案檔案或計畫進行便更難，不一定有問題，一定改變基準，需要實施整體變更控制 會議
通過會議來討論和解決專案的相關事項。
可交付成果
在某一過程、階段或專案完成時，必須產出的任何獨特並可核實的產品、成果或服務能力。
使用現有知識並生成新知識，以實現專案目標，並幫助組織學習的過程。
對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動
原則資訊管理工具和技術用於建立人們與知識之間的聯絡，可以有效促進簡單、明確的顯性知識的分享。
包含情況的類別
和描述，與情況相關的影響、建議和行動方案，遇到的挑戰、問題、意識到的風險和機會，或者其他適用的內容。
是跟蹤、審查和報告整體專案進展，以實現專案管理計畫中確定的績效目標的過程，需要在整個期間開展。
根據以往的績效、風險等**未來的績效
審查目標績效與實際績效之間的差異（掙值分析）
用實體或電子形式對工作績效資訊加以合併、記錄和分發，編制工作績效報告，以制定決策、採取行動或引起關注。
審查所有變更請求、批准變更請求，管理對可交付成果、專案檔案、專案管理計畫的變更，並對變更處理結果進行溝通的過程
注意：在整個專案期間持續開展
確保對專案中已記錄在案的變更做綜合評審
過程ccb是專案所有者權益的代表，負責裁定接收哪些變更。
是終結專案、階段或合同的所有活動的過程。僅開展一次。
總結專案績效
客戶滿意度調查報告
專案結項總結報告
PMP 高項 專案管理培訓大綱
專案管理作為專案經理不可或缺的職業技能，但我們很多都是技術出身，管理也是野路子，按自己的思路專案也是縫縫補補，捎帶著就湊合過去了。但專案管理已發展成一門學科，學習可以讓我們少踩很多不必要的坑，在管理專案工作上更加得心應手。適當的培訓可以讓我們在最短的時間內獲得自己必要的技能，減少自身的精力分散，畢竟...
PMP 18專案整合管理 管理專案知識
管理專案知識 使用現有知識並生成新知識，以實現專案目標，並且幫助組織學習的過程。輸入工具和技術 輸出1.專案管理計畫 2.專案檔案 經驗教訓登記冊 專案團隊派工單 資源分解結構 供方選擇標準 相關方登記冊 3.可交付成果 4.事業環境因素 5.組織過程資產 1.專家判斷 2.知識管理 3.資訊管理 ...
PMP 14 專案整合管理 概念
專案整合管理包括選擇資源分配方案 平和競爭性需求 研究各種備選方法，為實現專案目標而裁剪過程 管理各個專案管理知識領域之間的依賴關係。管理過程 解釋制定專案章程 編寫乙份正式批准專案，並授權專案經理在專案活動中使用組織資源的檔案的過程 制定專案管理計畫 定義 準備和協調專案計畫的所有組成部分，並把他...