現在有一位具備核心成員條件的可能團隊成員a，並由其主管推薦給你；然而，他並不在本地工作。另外有一位在本地工作的同事b，其有一些條件不符合核心成員條件。如何選擇。
選擇a選擇b
說服主管將a調到本地。
正確的選擇應該是選擇3，在不能調到本地的時候，也應優先考慮具備核心成員條件的團隊成員，哪怕其是異地成員。原因是在現在全球化團隊已經具有普遍性，遠端溝通手段也越來越方便。
現在有一位具備核心成員條件的團隊成員c，且和你在乙個職場辦公，並且他對於你的新專案特別感興趣。但同時因為其優秀的能力，他的主管d對其委以重任，不願意放人。你應該怎麼和他溝通使其同意讓c參與你的專案。
告訴d若他允許c加入團隊，你會記得他的人情
高度mac，依據你的分析，你需要c加入團隊
高度d這個專案對公司的策略目標的重要性
談到此專案對e是多重要(e是此專案發起人、投資人，且e是d的領導)
解釋加入此團隊對c有多重要
解決此類問題需要用到影響干係人的三種策略，其使用原則為credibility（可信性）> reciprocity（互惠性）> persuasion（說服力）。其中，在你有權威的時候應該優先選擇可信性，即2答案。如果沒有權威，則應該考慮利益交換，即你有沒有d需要的資源或者以後已沒有d需要的資源，若有，則應該選擇1.如果即沒有權威，又沒有交換資源，則應該考慮溝通技巧，並結合上篇降到的干係人的型別。若其是反對者，則應該使用4、3結合。若是其他型別、則靈活使用3、5結合即可。
你通過你自己的能力沒能打動d使其讓c參與你的專案，這是你面臨新的選擇。
請自己的主管f(和d同級)說服d
請e說服d
請c自己和d溝通
放棄c請d推薦一位成員
最優答案應該是1，你的領導和d同級，相互之間有很多任務作交流，一般其不會正面回絕你的上級。2選項也能達成目標，但會影響你的d的關係，專案後續若還需要d的資源，則d可能不會幫你。選項3不能選擇，你不能在專案初期就讓自己團隊成員自己解決團隊問題，這回影響你的權威。4也不能選擇，乙個優秀的團隊成員往往是很難得的。
通過你的各方努力，d同意c加入你的團隊，但因為c有其他重要任務也在同時進行，僅能投入一半時間在你的專案，你應該如何選擇。
接受再次請求d讓c全人力投入自己的專案
請d提供其他能夠全人力參與的人選
優選是2，次選是1，3不能選擇。雖然選擇2有可能會破壞和d的關係，且很大的可能是爭取不到(畢竟你的上級已經出面溝通過了)，但你能夠告訴外界傳達出c對你很重要、你對專案很負責等資訊。乙個原則：比選擇更重要的是選擇傳達出的資訊。
通過你的努力，團隊核心小組已經組成，你準備召開第一次核心小組會議，你選擇怎樣的會議方式。
掌控並主導會議
使團隊參與、合作
使成員提出會議議程
優選是1，專案初始階段，其他成員可能並不了專案，他們也許在思考「我希望能為這個專案的一員嗎？我能信任其他成員嗎？我能信任專案經理嗎？」，往往這個時候，專案經理越有資訊，團隊就會越快達成共識並高效率工作。記住口訣，專案初期：不用討論，我來決定你們團隊有個重要的活動需要a(遠端工作那位)，但是a的主管沒有同意他過來，你如何讓這個活動進行下去。
沒有a，活動照常進行
和a的主管溝通
請f(自己的主管)和a的主管溝通
取消這次活動
答案是3，原因是你不是到a的主管是否會重視你的請求。具體的方**集合下乙個題目具體講解。
團隊的產品經理g認為有一項工作可以提高專案後期產品的質量，但需要他的上級市場銷售總監h的認可。他已經給h發了三封郵件說明這件事(h喜歡郵件溝通)，但都沒有得到h的反饋。這時候應該怎麼處理？
自己發郵件給h說明這件事
親自找h談
讓g找h談
找自己的主管f和h談
不能g的反饋，直接去做
優選2，與權益人溝通最好採用他喜歡的方式。但當這種方式沒有反饋時，就需要過段嘗試其它方案。為了得到最明確的建議，最好的方案就是當面溝通。是否與高層權益人直接溝通的原則是：和qbt直接關聯的直接溝通，非直接關聯的找pmo(上級領導)溝通。引入的新概念、方法等找pmo溝通。
市場銷售總監h在bj開會的時候回到了乙個你們專案的潛在客戶，h邀請你同他一起去bj和客戶詳細溝通一次。你需要思考一下：
自己和h一起去bj
請產品經理g和h一起去bj
自己、g和h一起去bj
優選1，這個題目涉及到溝通的三個原則：對等原則 > 互補原則 > 少數原則。 很明顯，h和客戶是對等的，你和h形成了互補，但g作為h的下屬，和h沒有形成互補，所以遵循少數原則，不需要帶h去。
專案中後期，d(你團隊核心成員c的領導)找到你，告訴你他對專案很有興趣，希望能夠加入團隊。d比你團隊的核心成員職級都高，你如何選擇：
同意d加入團隊
拒絕d加入團隊
請核心團隊成員決定
優選2，次選1，3一定不能選。原因是你知道d加入團隊是件不好的事情，又因其職位不好拒絕，但千萬不能將這個難題拋給核心團隊，這回影響你的權威。直接拒絕是乙個好方案，你可以委婉一些：例如邀請其加入顧問團隊，又或者通過其他事情給d一些利益。同意其加入要承擔一定的風險，但也許會獲得d的友誼。
假如你邀請d加入了團隊，在核心會議中，d對你們的工作方法、效率很不認同，並提出了很多方案。你的成員感覺和他一起開會很彆扭，團隊效率慢了下來，你需要進行抉擇。
請d厲害團隊
請團隊指導d你們平常的工作方法
應付d，但不執行他的方法
優選1，你需要為你的行動付出代價。聽起來3是乙個很好的方法，但是也許會是d利用其領導權威使你們按照他的方案執行。2方法會使團隊成員效率受到影響，且知道領導會令團隊成員感到彆扭，且d不一定會接受。
你的團隊成員a因其在專案初期對預算評估不足(當時他提出了這個風險)，導致了專案延遲、預算超支。專案投資人e告訴你他認為a不適合擔當這個專案的核心成員，建議你替換a。你會如何選擇。
解釋a的工作能力很強，也是專案成功的關鍵人物
解釋預算工作原本就有不確定性
說明a的厲害可能會影響到專案的運作
最優選永遠是2。1聽起來在你是在頂撞你的boss，會使他生氣。3本質就是威脅你的boss，如果你換掉a，專案就可能受到影響，不可取。
團隊表現良好，boss給你們提名了創新獎並成功獲獎，獎金10w元。你要怎樣發放這部分獎金。
發給團隊中表現好的成員
發給所有成員，但表現好的成員應該多發
平均發給每個人
優選3，原因是每個人都會認為其對專案很重要，表現很好，不發放獎金或者發放的獎金比其他人少會影響該部分人的積極性。獎金發放原則：有計畫的獎金(年終獎之類的，比較多)按照績效劃分，沒有計畫的獎金(日常活動資金、專案獎勵等。一般平均到每個人相對較少) 平均分
專案即將結束，但這時公司面臨重組，你的上司告知了你這個訊息以便你能提前做好準備。但公司還未完全公開這個訊息。在一次核心小組會議快結束時，你的組員問起你公司重組的事情並表示對下一步去向的擔憂。你應該怎樣回答？
告訴你他們你所知道的
不告訴他們你知道的
告訴他們現在知道還太早
優選1。類似這種訊息你的上司應該不僅僅只會告訴你，你的其它同事(其它專案經理)也應該收到了這個訊息，如果組員不問，你沒有告知的義務，但如果組員明確提問，你應該明確告知。
你的團隊成員c告知你，因為其對專案的預期不足，因為人力因素導致專案延期，他已經和他的上級d溝通，d告訴他可以給他3個人幫助他趕上專案工期。你如何選擇。
召開核心會議請團隊決定
不同意增加人手
同意增加人手
優選2，次選3，不應該選擇1。原因是臨時增加人手會因為對專案的不熟悉還需要其他成員帶，會進一步影響工期。另：| | 好的事情 | 壞的事情 |核心會議臨時召開的條件：
整體召開
召開區域性
召開不需要召開
執行力領導力
員工執行力往往跟領導的領導力有直接關係 聽到乙個例子，領導吩咐員工做一件事，需要說5遍 1.領導吩咐員工完成一件什麼樣的事 2.員工重複一遍需要完成一件什麼樣的事 3.領導會問員工 是否明白做這件事的目的，員工思考後會回答 4.領導會問員工 如果給你自己做這件事，你會用什麼方法去做，員工會認真思考後...
何謂領導力
領導力源於思想上的感召力，行動上的牽引力和人格上的吸引力。這是我在2000年學生時代原創的一句話，一直被我拿來作為對領導力的詮釋和實踐指引。領導者如果沒有描繪願景的能力去激勵他人，沒有成就事業，追逐夢想的行動路線圖，沒有敏銳的洞察力，深度的思考能力總結出實現團隊目標的戰略和戰術，這樣的領導者就沒有感...
領導力反思
對於什麼是領導力，國內外有相當多的專家學者對其進行定義和闡述。比如五力模型 比如7層次領導力 等等.有相當多的書籍也在不厭其煩的對領導力中的各種因素大書特書各種出書。這些理論看著都很高大上，但是都不接地氣。按照這些標準，賈伯斯在 好領導 裡根本排不上號。所以讓我們來點實際的，我根據員工們的口述，整理...