編輯中文名
專案群管理
內容簡介
為了實現專案群的戰略目標
新的概念
作為專案概念的延伸
特 徵
多個專案、統一戰略目標
1 內容
2 新的概念
3 特徵
▪ 多個專案
▪ 統一戰略目標
▪ 統一配置資源
4 基本理論
5 主要研究
▪ 整合管理
▪ 管理模型
▪ 實現模式設想
6 發展方向
編輯同專案管理相比，專案群管理是為了實現專案群的戰略目標與利益，而對一組專案進行的統一協調管理。
專案群管理
專案群管理是以專案管理為核心。單個專案上進行日常性的專案管理，專案群管理是對多個專案進行的總體控制和協調。
專案群管理不直接參與對每個專案的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規劃、控制和協調，指導各個專案的具體管理工作（表明專案群管理在企業級多層次專案管理體系和目標中的地位）。
編輯專案群管 理(programme)是乙個比較新的概念，作為專案概念的延伸，其含義到尚未取得一致的認識，不同學者、組織對其有不同的認識。在文獻[1～6]中，pmi基於專案的聯絡提出專案群是一組相互關聯並需要進行協調管理的專案，用於獲取單個專案無法獲得的效益。gray則從專案集群的目的出發，認為專案群是僅僅以協調管理或整合戰略層面的報告為目的而進行的專案聚合。ferns指出專案群是對專案以協調的方式進行管理，通過對相關專案的結構和過程進行組織，以獲得比單個專案管理更大的整體利益。也有一些學者和組織將專案群的定義與專案組合的定義聯絡起來的，如n p archer和fghasemzadeh提出專案群是通過對專案的組合協調管理、改變組織，以獲得戰略意義。thiry等基於戰略角度給出定義：專案群是所有變更行動(包括專案和運作活動)有目的的集合，以實現戰略或戰術的利益。還有學者將專案群定義為。是對現有的和將開展的一些專案進行集群的一種組織框架，這些專案基於組織的戰略建立共同的日標體系，以適應組織內部、外部環境的方式相互關聯。最終創造超出集群內個體專案總和的價值。
編輯指專案群由若干個同時發生或部分搭接的專案構成。這些專案相互間，要麼具有一定邏輯關係，要麼雖沒有邏輯關係，但具有類似特徵。邏輯關係並不是構成專案群的必要條件，專案群中乙個專案的推遲可能影響到另乙個專案，如著名阿波羅計畫中的專案；也可能不會影響到另乙個專案，如南水北調工程的東、中、西線工程專案。
指專案群擁有乙個明確的戰略目標。組成專案群的多個專案雖然各自擁有具體目標，但總體上都是為專案群的統一戰略目標服務。例如，南水北調工程的東、中、西線工程專案都是為了解決中國北方水資源短缺這個總目標的。不具有統一戰略目標的多個專案只能算作專案組合(project porrfolio)，而不能稱為專案群。因此，在專案群中不應該出現各個子專案目標順利完成後，總體目標卻支離破碎的結果。
指專案群範圍內系統化地合理安排資源。由於目標的統一性，多個專案可能同時使用同一資源，或同一資源供若干個不同專案呼叫。這就需要在單個專案資源合理配置的基礎上，從專案群系統角度出發，在不同專案之間合理調配資源。
根據上述對專案群定義的理解和特徵的分析，可以看出專案群和專案在內涵上有較大的差異，表8—1將兩者進行了比較。
編輯專案群管理的理論以專案管理為核心和基礎，包括整合管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由於專案群中的多重性、高度的複雜性和不確定性，整合管理在專案群佔據相當重要的地位，是實現專案群管理的關鍵。
搞清專案群管理與專案組合管理區別，首先認識專案組合管理定義，專案組合管理是為了實現特定的戰略業務目標，對乙個或多個組合進行的集中管理，包括對專案、專案集和其他相關工作的識別、優先排序、授權、管理和控制等活動。專案組合管理從專案覆蓋範圍比專案群管理覆蓋範圍更廣泛，舉個例子，某一集團公司，覆蓋房地產業務、能源開發、酒店管理等多個領域，其中所有房地產業務我們可以適應「專案組合管理」，某個大型小區綜合開發適用於「專案群管理」。
編輯整合從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為乙個有機系統，這種整合不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合。即按照某一整合規則進行的組合和構造，其目的在於提高系統的整體功能。管理整合思想最基本的特點是整體優化性和動態發展性。管理整合運用系統化的思想，以系統整體優化為目標，使系統各要素集合成乙個有機整體，並以系統為物件綜合性地解決管理系統問題。
的整合管理應該包括三個維度整體整合，管理組織、管理要素和全生命週期。圖3為專案群整合管理的基本模型。
(1) 專案群環境下全生命週期整合
全生命週期整合即工程專案生命週期的各階段的整合，是指工程專案群成化管理將專案實施的整個週期，從決策、設計施工、運營到後評價，各階段各環節之間通過充分的交流集成為乙個整體。
(2) 專案群環境下管理要素整合
工程專案專案同時具有範圍、工期、費用、質量、人力資源、採購、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程專案群成化管理在專案實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對專案的全域性優化。
(3) 專案群環境下管理組織整合
現有的專案管理各參與方包括業主、監理諮詢、設計師、承包商、分包商、**商等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關係。專案參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求區域性優化的現象。管理組織的整合能充分發掘原有的工程專案管理組織體系的潛力，提高工程專案管理水平。
專案專案群整合管理的理論和基本模型為實現專案群的整合管理提供了乙個非常好的基礎，以下為筆者對整合的具體實現模式的設想――以廣義網路計畫技術為基礎的「6s」模式。
編輯專案群管理的介入隨著市場層次、規模的擴大，市場範圍的
專案群管理
擴張(包括地域上的擴張和行業上的擴張)，工程承包企業必然要走專案群管理的道路。
工程承包企在整個建築產業鏈的位置決定了其在建築行業中的地位。承包商在建築產業鏈中可以擷取某些「段」作為其服務範圍，世是承包商有其價值取向，業主也有業主的需求，承包商永遠處於非主導的地位。
工程承包企業是按照業主意圖、合同條件，在與業主互動的條件下為其提供服務的，這是工程承包專案管理的主要特點。
根據企業的價值取向，企業的管理能力、經營範圍，承包商可以選取不同的位置，可以做專業承包，也可以做施工總承包，還可以做工程總承包。承包商要通過提公升管理、服務能力，來引導業主把更大的範圍、更大的承包任務委託其實施。讓工程承包企業從事的是服務行業，專案管理構成其主要業務，一切工作都是要以專案管理為中心，圍繞專案管理的不同層面和不同方面來開展工作，通過專案管理成效來實現企業的管理成效，這是由工程承色行業特點決定的。業主承認其提供的服務，才會有市場和利潤。
工程承包企業管理體系設計應以專案管理為物件來進行，管理應該以專案管理為主體，企業的管理體系應當是多專案或專案群的管理休系，隨著市場層次、規模的擴大，市場範圍的擴張(包括地域上的擴張和行業上的擴張)，必然要走專案群營理的道路。
通常，工程承包企業會管理若干個專案，這些專案有其共性，也有各自的特點。共性的東西由公司的層面來管理，特性的東西由專案部這個層面來管理。共性的東西管好了，可以節約資源，提高效益。特殊性的東西管好了，可保證專案目標準確無誤的實現。
因此多專案或專案群的管理體系應是工程承包企業管理體系的發展方向。公司的管理體系成為專案群管理體系，並應成為「二融於一」或「一帶三」的管理體系。「一」就是專案管理體系，「三」就是質量、安全和環境管理體系。專案管理體系會因企業而異，因企業的規模、能力、員工特點、業務範圍的不同會有很大的區別，但都應該包含質量、安全和環保三個體系。
專案執行的效果在合同執行上處於嚴格履約的位置，始終在合同參與各方當中處於有利的位置，專案管理的效果就會好。專案管理的目標是盈利，而這靠的是降低成本，提高收人。專案管理的四個重要方面構成乙個空間三角錐體，頂部是成本，是公司關心的效益；下面支撐的是進度、質量、安全和環保，它們之間是乙個空間互動關係。安全和環保是承包商的社會責任，進度和質量是承包商的合同責任。在保證進度、質量、安全和環保持續協調運轉、目標實現的前提下，所形成的工程成本代表的是其競爭能力。其效果在經濟上要效益最佳，在品質上要標準合理並符合公司和合同的品質要求，在進度上要符合公司和合同進度要求，安全、環保要滿足仕會和從業人員的要求。
工程承包企業專案管理由公司層面的專案管理和專案部層面上的專案管理來合成完成。
兩個專案管理的層面的劃分沒有乙個成規，可以選擇大專案、小本部，也可以選擇小本部、大專案。這兩個層面的劃分由公司來決策，但兩個層面的專案管理合到一塊必須是乙個完整的專案管理體系，並且對外的出口應當放在專案部這個層面的專案管理中。
但專案部和總部的專案管理分工、介面等運作環境設計，項目標前策劃，運作支撐體系和監管體系部是關鍵環節。
監管是必須的、支撐也是必須的。專案支撐體系做得好，專案運作效率就會高，否則運作效率就會低。監管直當是不定時與分階段相結合的，什麼時候監管，監管什麼內容，監管到什麼程度，必須事先明確。
階段性的監督是必須要明確的，在專案運作的過程中監督是有效的，但同時又是容易有失偏頗的，只有階段性的監督考核會比較全面準確。所以要階段性的與不定時的考核監督相結合，這應當是專案監管體系的一條原則。所有公司層面的監督不定時和階段性相結合，專案就控制住了。不過，也要讓專案有他靈活運作的餘地。監管體系還要注重風險控制，同時要注重控制效果的測評。控制效果好，就要對專案部管理層有所回報，控制效果差，就要有相應的責任追究。監管體系既要客許專案的特色經營，又要維護企業品牌的統一，而保障企業的品牌就要尊重專案的特色，因為沒有兩個一佯的專案。另外，還要控制以保證公司的統一形象，要保證所有的專案共同創造的是企業品牌。
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