開場白
先宣告一下，前面有朋友問到催化劑管理是什麼？我沒有回答。這倒不是故意賣關子。實在是當時一時性起，把自己的一點不成熟的管理嘗試拿出來分享，沒有充分的準備。所以，沒敢貿然回答。
分享前先講兩個約定，主要是為了保證分享的質量，如果給大家造成不便，還請包涵。
首先限定一下範圍，大家都很忙，集中主題，才能討論充分。個別問題，歡迎私聊。我這個試驗的背景是全新的團隊，只有幾個骨幹是我的老部下和好友，其餘的多是老闆的老部下，而我和老闆的關係又非常近，所以，在溝通和信任的基礎上佔了不少便宜。
引子
先講乙個故事，前幾天天沾老谷的光，參加了乙個軟體過程改進的年會，有點受敏捷 的影響。
中學的時候，看到乙個有趣的數學故事說：
從前，有一位智慧型的阿拉伯老人。他臨終前把三個兒子叫到跟前說：「我死後，沒有留下什麼遺產給你們，只有一群羊；老大分二分之一，老二分三分之一，老三分九分之一。但不許把它們賣掉，也不能把它們殺掉，你們自己分吧。」
等安葬好老人，幾個兒子開始分遺產，發現根本沒法分。為什麼呢？原來羊有17
只。商量來，商量去，也沒有解決的辦法，只好找父親的一位好朋友請教。
那位老人聽說後，從家裡牽來乙隻羊。這時，羊群變成
18只。於是，老大
9只，老二
6只，老三
2只；還剩下乙隻，老人又牽回去了。
問題就這樣解決了。
牽來乙隻，又牽走乙隻，好像這只羊沒用到；可是，如果不牽來這只羊，問題是不是就無解了？
後來，我又聽到一句名言，這
句話相信大家都不陌生，
培根說過
的一句話：「
只要你和朋友分享快樂，就會
得到兩份快樂，
而你和朋友分擔憂愁，你就只剩下一半憂愁。」
那麼，我們將這句話中的快樂更換成知識 ，憂愁更換成困難。就成了：「只要你和朋友分享知識，就會
得到兩份知識，而你它
的分享不會使知識
減少，反而會
使之增加。
看到這裡，大家會得到一些端倪，這不是知識管理 嗎？先別下結論，請往下看。
我們做事，總要看是不是有需求 ，要不然，豈不是白忙活？
管理需求
企業管理中經常碰到的兩個問題：
「鐵打的營盤，流水的兵」，新人如何能盡快成長？
「不是我不明白，這世界變化快」，管理者如何與時俱進？
要想成長快，就要注重學習，需要建設學習型組織；催化劑是建設學習型組織的利器。
什麼是催化劑呢？
催化劑概念
我們來看看催化劑的定義：
能提高化學反應速率，而本身結構不發生永久性改變的物質。
你會發現知識和催化劑的特性很相似。當然，我們這裡的知識是廣義的，不只是指書上的文字，等。
管理領域的應用
我們知道，成本管理是專案管理 中 的重要部分。因為有損耗，所以財務上有個折舊率的概念，相信大家都知道，我就不具體解釋了。如果有乙個東西，沒有損耗，還能帶來利益，是不是很好的東西？ 因此，催化劑一直是化工產業的熱門課題。其實，對於管理領域，同樣有這樣的東西。而且這個東西比化工領域的作用還神奇。
拉姆·查蘭(ram charan),
排名世界第一的管理諮詢大師。
「查蘭的諮詢，屬於化學反應中的催化劑——
它確確實實有著巨大的作用，但反應前和反應後，它並不改變原有的成分，只是促成了反應的發生而已。」
化工領域的催化劑，只是理論上不損耗；而管理領域的催化劑，不但不損耗，還增加。這只是我的體會，對於普蘭這樣的大師本人是不是還有增長的空間，我不清楚。但是，這種催化劑的文化，肯定是會隨著他的諮詢發揚廣大的。
管理中的催化劑是什麼
我 的理解，這個催化劑是指用以提高催化物件的能力而實施的，恰當時機的恰當行為。有點抽象，不過目前只能這麼說（將來也可能會有更好的定義），因為它的確有 太多的形式；可能是一句話，乙個問題，一本書，甚至僅僅是乙個眼神，就足以把你從冥思苦想中解脫出來。而我們每每看到小兄弟們焦頭爛額時，是不是都能回想 起自己當年的樣子？當你妙手回春時，是不是迎來崇敬的目光？「老將出馬，乙個頂倆兒」。如果大家仔細回憶，每個人都會有不少這種經歷；如果沒有記憶，更可 能是它太短暫了，以至於被忽略了。
所以，還是讓我們伸出妙手，幫小兄弟們渡過難關吧。
應用條件
催化劑是特效藥而不是萬靈藥。正所謂「佛度有緣人」；即使是佛法無邊，也只能度有緣之人。這和
唯物辯證法認為
「事物的內部矛盾（即內因）是事物自身運動的源泉和動力，是事物發展的根本原因。外部矛盾（即外因）是事物發展、變化的第二位的原因。
」異曲同工。
因此，催化劑方法的物件是有選擇性的。催化劑的催化物件只能是學習意願強烈的人。子曰：「不曰『如之何，如之何』者，吾未如之何也已矣。」對於不求上進的人，連孔子都沒辦法，我們也不要浪費時間了。
時機很重要，當然我們不能只是被動地等待，可以主動創造時機。子曰：「不憤不啟，不悱不發。舉一隅不以三隅反，則不復也。」適當地提問，有意地安排特殊的任務等等，都是很好的方法。只有挑戰才能引起興趣，而戰勝挑戰的成就感更會強化催化的效果。
應用技巧
適可為止。即使是很有經驗的人，在掌握催化時機時，也會出現判斷失誤。明明感覺稍微一領就把會捅破窗戶紙，對方卻莫名其妙地調轉方向，輕輕滑走了。這時候，往往很難再繼續，只能等下個機會，或者再用其它方式引導。
多採用旁敲側擊的方式，不宜對抗，不宜表現得太明顯。只有很少的時候，需要醍醐灌頂。只有少數人能夠接受這種方式，很多人會強烈抵制，甚至是「煮熟的鴨子，肉爛嘴不爛」。
催 化劑的關鍵是要引領被催化者「悟」。只有這種成果才是最好的。要讓他體會到一種「山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村」的感覺。這樣他不只得到乙個知識點，更 會體驗一種心有靈犀的快感，這種快感的體驗會引導他更積極地「悟」。這種過程遠比結果的價值大，更有利於形成催化劑文化。這樣做，對於實施催化的人來說， 要過功利關。往往我們費了很大的勁，對方卻會覺得是自己「悟」出來的。剛開始，難免有失落感，慢慢地會喜歡這種方式，你會看到團隊氛圍在慢慢地改善，這就 是最大的安慰。
催化作用不只需要經驗，更要的是充分準備。對團隊的每位成員的優缺點、性格特點、知識結構等的摸底是必需的。沒有準備的催化，效率會很低。
避免濫用
從我的試驗結果來看，催化劑的應用對於團隊的成長還是很有好處的，的確加快了團隊成員的成長速度，提高了團隊的凝聚力，同時，對管理者的技術和管理能力也有很大的促進作用。也就是說，催化劑的管理實踐對實施催化的雙方都是有促進作用的。
當 然，「過猶不及」，再好的東西，也不能到處都用。催化劑的應用也是一樣；需要使用者根據具體情況實施，條件不具備的情況下，還是靜觀其變的好。這可能就是 所說的「管理需要悟」了。就象前幾天和高茂源老師聊天時，他講到自己向南懷瑾老師提問時，南懷瑾老師只是告訴他，不要和沒有開始修行的人談論佛學。高老師 說自己當時沒有明白，後來才有所悟。
還有，專案是有時間限制的，如果為了催化行為而耽誤重要的里程碑，恐怕就得不償失了。這也是要考慮的因素，必須權衡利弊。 總結
我想說的是：對於程式設計的人來說，萬物皆物件；對於專案管理者來說，事事皆專案，處處有管理。團隊的成長是可以催化的，團隊的每位成員都應該是「時刻準備著！」爭取抓住每次催化機會。最後，還是引用參考資料中的話做個總結：「
從查蘭身上，我們可以更深刻地思考管理理論與管理諮詢的對接、古老智慧型與現代科學的對接問題。」
參考資料
加一句：當你不圖回報地付出後，回報往往會不期而遇；個體的發展離不開群體的發展。這可能是催化的真正源動力。
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