為什麼在我們做了大量的管理活動，又增設了那麼多管理層後，不但沒有取得理想的效果，反而越管理越糟糕，致使組織沒能突破瓶頸而陷入死亡的泥淖？
常識君|有話說
乙個原本優秀的人，慢慢開始淪落，直到一無所成。或者說，同時起步的人，有些人越來越優秀，有的人卻稍有成就後就像流星一樣隕落。這些現象，在我們身邊大量發生。
企業也如此，那些原本很有潛力的企業最後卻沒落了，而很多知名品牌悄然從市場退出，有些很優秀的企業在規模擴張的同時就變得越來越差。真是三十年河東三十年河西，潮起潮落，風雲變幻。
這是為什麼？為什麼在我們做了大量的管理活動，又增設了那麼多管理層後，不但沒有取得理想的效果，反而越管理越糟糕，致使組織沒能突破瓶頸而陷入死亡的泥淖？有時不得不痛聲疾呼，大為嘆息。
傳統的管理機制和管理模式，必然導致「三大毒瘤」的出現，這幾乎是任何組織都逃不脫的悲劇。
這三大毒瘤也必然制約組織成長，為組織的失敗埋下深深的隱患，且是致命的，它會蠶食組織的動力系統，消解組織的生命力，讓組織活力消失殆盡，直到把組織拖向死亡。
01
第一大毒瘤
地位性懈怠
對地位和特權的喜愛陪伴我們走完人生之路，從搖籃到墳墓。
——堂恩
對地位和特權的熱愛，可以說是多數人的普遍特性。他們愛面子，崇尚金錢與地位，以此獲得存在感和價值感。
在組織中，管理者通過努力或機遇，不斷獲得職位的晉公升，贏得一定的地位後，很多人開始不再努力進取，該自己幹的事情也不幹了，開始做甩手掌櫃，官僚作風盛行。
他們還會動不動挑剔別人、看不慣別人，以自己的價值取向來衡量他人，把批評、否定、斥責當成家常便飯，以獲得權威和存在感。喜歡聽好聽的話，無法接受負面資訊和質疑，也成為常態。
他們沉浸在自己的舒適區，甚至吃喝玩樂、享受地位帶來的便利。滔滔不絕地表達自己的觀點，成為一堆人中的主角，也是他們所熱愛的活動，他們認為自己都是對的。
唯我獨尊的感覺實在太爽了，以至於他們把地位當本領，把地位當資本。
在組織裡，有的管理者一旦晉公升到高層，獲得一定地位後，他們就不動了，就會失去奮鬥精神。他們就開始享受地位帶來的福利和便利，不再努力進取，不再深入一線和市場，不再擁有他們當年晉公升前的品質。
因地位而忽視別人，以自我為中心，自以為是，錯把地位當本事，活在自己的世界中，這就是地位性懈怠。
這也是華為為什麼提倡奮鬥文化的關鍵，他們的核心價值觀就是「以奮鬥者為本」。
基於這種局面，我們企業在管理理念裡重點提出了4個關鍵，即深度思考、把事做透、提公升格局、持續奮鬥，做不到這幾點或者說不能拿這幾點來約束自己的管理者，很容易陷入地位性懈怠的局面而不自知。
乙個佔著位置而懈怠的管理者，不但無法為客戶提供好的產品和服務，他們本身就會成為組織成長進步的障礙，也會成為限制部下成長的障礙點。
員工是組織的財富，管理者是團隊的天花板，當管理者懈怠時，他們也在扼殺組織未來的新鮮血液，當下也許看不出太大的問題，但他們會讓組織失去未來。
最好的戰略，就是能在當下建立起擁有未來的人才梯隊。而懈怠的領導者，很明顯是無法做到的，他們只有眼前和過去，他們的存在會讓組織戰略成為空談。
地位性懈怠，是人性深處的惡。組織必須洞察到這種惡的危害，並通過合理的機制，打破官僚體制形成的地位性懈怠，破除這種人性的惡，讓「能者上、平者讓、庸者下」的管理機制在組織形成，否則組織就難以為繼。
第二大毒瘤
成就性傲慢
閃光的東西，並不都是金子；動聽的語言，並不都是好話。
——莎士比亞
人都有物質、精神需求，都會追求成就感，當取得成就後渴望被表揚和肯定，這是人之常情。
當你沉浸在動聽的讚美聲中時，往往會伴隨傲慢的出現，甚至不再努力。更可怕的是，因自己過往的成就，不再聽取別人的意見和建議，不但不再傾聽，還會否定別人、批判別人，逐步陷入成就性的傲慢陷阱。
這種狀態，幾乎是所有企業管理者都會面臨的陷阱，過去的成就帶來的光環會讓我們缺乏進步的動力，讓我們因成就而傲慢，除非具備極強的自我管控能力以及擁有極強的目標性的人才能避免。
躺在過去的功勞簿上睡覺，這是企業功臣和老臣常見的狀態，這就是典型的成就性傲慢。他們不但不再進取，還會成為企業變革的阻力。
每個人都會取得成績，自己跟自己比，總會有牛的時段，可那都是過去。我們帶著過往的成就，戴上昨天的光環，來掩蓋今天的乏力和不足。
我們還會拿以往的成就說事，來抵禦今天的錯誤，把問題掩蓋，像鴕鳥一樣把頭埋在沙土下躲避災難，也像乙個掩耳盜鈴者。
我們每個稍微努力的人，過往都會取得點成績，都會擁有自己的光環。如何去掉光環，讓自己以空杯心態面對未來，對於成長來說非常重要。而陷入過往的成績中，很容易讓人變得傲慢，失去進取心。
最容易出現成就性傲慢的人，就在組織的高層，他們成為整個組織的天花板，成就性傲慢一旦在組織中蔓延，組織就會面臨癱瘓和失控。
03
第三大毒瘤
權力性放縱
無限的權力會毀掉它的佔有者。
——威·皮特
事實是，很多企業的管理者一旦身居要位，就開始官僚、腐敗、不思進取、行動遲緩、牛哄哄……這樣只會讓乙個團隊低效、掣肘、渙散。
19世紀歷史學家和政治家阿克頓勳爵（lord acton）說：「權力的確會腐蝕人。」這就是「權力悖論」。
當初為了獲得權力，具備良好品質和行為，如進取、感恩、謙虛、同理心、開放等；然而當你擁有權力後，開始變得怠惰、自以為是、傲慢、自我、封閉，最終你變成乙個聽不進意見且牛哄哄的人，不但自己不作為，還想讓別人侍奉自己。
達契爾·克特納在《即便擁有了權力，你也該活得高貴些》中講道：「研究顯示，身居公司要職的人，打斷同事說話、開會時三心二意、提高聲音說話、在辦公室言語粗俗的概率，是普通員工的3倍。」
在團隊中，你會發現那些權力越高的人，做起事情來越差點「意思」，不認真、不務實、不自律、隨意成為他們身上的代名詞，這就是權力性的放縱。他們失去了應該有的自我要求和自律，開始揮霍和濫用自己的權力，直到被權力摧毀。
為什麼？因為權力可以給他們帶來放縱的便利性。權力在帶來便利的同時，也順便帶來了放縱，讓你失去敬畏心、進取心、自律心。克制權力性放縱帶來的災難，是每乙個管理者必須克服的難題。
中國著名的木製別墅建造商德勝洋樓，是非常有意思的一家企業，創始人聶聖哲明確提出反對官僚主義，其中乙個重點就是反對管理貴族。
一是新員工入職，無論是管理者還是員工，都要在物業中心接受三個月培訓，培訓內容都是一些清潔、園林護理之類的基礎工作，還要洗馬桶——標準是洗完的馬桶水能再利用。
二是管理者工牌上有一句話，即「我首先是一名出色的員工」，提醒管理者不要高高在上。
三是「代崗制」，公司的管理層每月必須抽出至少一天時間參加一線勞動。四是對管理者的要求比員工嚴。五是設立督察部，起到對管理層進行監督的作用，使權力受到制約。
德勝的這些做法，是很好的制約權力性放縱的良藥，值得每個組織學習。只有把權力關進籠子裡，才不會傷害組織，或破壞組織的公平性。
管理者成長有三個階段：關注自我、關注他人、完全自我管理。剛開始，都是考慮自己的感受、收穫、薪酬待遇、成長等。
人因此自私減弱，無私增持，領導力也就越來越強（這裡特別說明：乙個極度自私的人永遠不可能成為優秀的領導者）。
當你的領導力越來越強時，相應地聽到的負面話語就越來越少，你能解決的難題就越來越多。這時步入乙個危險境地，就是你會步入成功的路徑依賴，思維和工作方式變得越來越固化，最關鍵的是沒有人再像以前那樣督促你，你就容易陷入自我、自尊、自負的局面。
其實，表面看你這時很強，但你不是變強而是變得更脆弱了——很容易出現問題。再加上步入更高領導職位，很多任務作通過部下完成，你的業務技能會下降，這時更容易成為空談道理和概念的「大師」——俗話說的「不接地氣」。
因此，這就需要自我管控，不斷地進行自我否定、自我調適、認知公升級、思維迭代、工作方式變革等。這樣，你才能上到乙個更高的台階，否則很容易又回到成長初期的自我關注的局面。
前兩個階段問題不大，在進入第三個階段時，一般很難突破，這時最容易出現地位性懈怠、成就性傲慢、權力性放縱，會讓我們失去謙卑、自律、鬥志、進取和務實。
想要未來取得更好的突破和成長，個人必須加強自我管理以避免這三大毒瘤在自身浮現，讓自己時刻精進而不懈怠。
管理者的4種型別
摘自極客時間的 技術管理36講 第一類是發號施令型。管理者和團隊的關係是 管理者發號施令，全程指揮，但不會親力親為去操作，團隊成員只要按管理者說的做好執行，不需要問為什麼。就好像一位坐在馬車上駕駛車輛的車伕，他不參與拉車，但是馬匹的一舉一動，都聽命於他的指令。所以，我們常常把這種管理風格，叫做指令式...
管理者企業中的「指揮家」
德魯克很喜歡說，管理者就像樂隊的指揮。指揮不太可能精通每一種樂器，就算他是千年一遇的天才，精通世間每一種樂器，也不能指望他乙個人來完成整個演出。事實上，也沒有哪個樂隊，真的需要這樣的天才指揮。樂隊指揮需要洞察力。也許他不會吹奏圓號，最多算乙個三流的小提琴手，這些都不是問題。因為本來就不需要他去吹奏，...
精明管理者選人的N種方式
1 伯樂相馬 此法的高人之處在於伯樂慧眼獨具。因為慧眼獨具，伯樂就敢於 識才於未顯之時，用才於爭議之中 台塑集團董事長王永慶就是一位愛才的伯樂。一次，王永慶在紐約遇到一位研究生物化學的 中國人，直覺告訴他此人能有所作為，於是邀請此人去台塑工作。此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永慶開玩笑地問他是不是宋...