1、 伯樂相馬
此法的高人之處在於伯樂慧眼獨具。因為慧眼獨具，伯樂就敢於"識才於未顯之時，用才於爭議之中"。台塑集團董事長王永慶就是一位愛才的伯樂。一次，王永慶在紐約遇到一位研究生物化學的
中國人，直覺告訴他此人能有所作為，於是邀請此人去台塑工作。
此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永慶開玩笑地問他是不是宋朝宰相包文正的子孫？結果還真被王董事長言中了。此人乃包宰相的第43代子孫，後來成為了台塑所屬醫學院的首席研究員。
2、 賽場賽馬
此法的高明之處在於能夠較好地體現公平、平等、競爭、擇優的招聘原則，有利於優秀人才脫穎而出。acm國際學院程式設計大賽建立於2023年，是全世界大學中規模最大、最權威的電腦軟體程式設計比賽，至2023年已舉行了23屆。第23屆大賽由ibm公司出資贊助。其活動宗旨是激勵學生對電腦科學的興趣，培養學生的創造性、合作精神、開發軟體新產品和解決實際問題的能力，發現新人，為公司招聘人才打下基礎。
3、 "超彈性工作時間"法
五年前，有一位名叫泰特·喬治的年輕人於斯坦福大學生畢業後，曾想謀求乙份既能賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫球的兩全其美的工作。當美國矽谷一家網路終端公司了解到喬治真有辦事的才能後當即表示滿足他的要求。於是，他白天打高爾夫球，晚上工作，且工作質量和效率很高，單位和個人都感到非常滿意。於是，人們將喬治的這種工作時間稱之為"超彈性工作時間"。顯然，這種"超彈性工作時間"對應聘者很具吸引力。
4、 內部員工引薦
位於美國馬里蘭州洛克維爾市的聯合微機系統公司擁有2000萬美元資產和400名員工，其中60%的員工都是通過內部員工引薦受聘的。該企業規定，如果被引薦者受到雇用，在該公司工作達4個月以上，引薦者將得到300至1000美元的獎金。如果被引薦者是一位優秀的高階管理人員或技術骨幹，引薦者除得到1000美元獎金之外還將得到一台電腦的獎賞。美國喬治亞州壽險公司採取提高引薦者獎金標準和分段發給等方式，鼓勵內部員工引薦合適人才。台灣一些企業近年來也鼓勵內部員工引薦合適人才，規定凡薦成功者，企業將對引薦者予以獎勵，發給一定數額的獎金。這種做法有利於節約人才招聘成本，有利於保證引薦人才質量，因為引薦者出於維護企業利益、對企業負責的考慮，一般不會引薦太差的人才。有的企業為了保證內部員工引薦人才的質量，增強引薦人才的責任心，還實行引薦人才酬金的分期付款，被引薦者到企業上班，即付與引薦者全額引薦獎金的30-60%，其餘40-70%到試用期滿、按期轉正之後才付給。
5、 讓b級人幹a級事
在台灣，許多企業都贊成"讓b級人幹a級事"的用人原則，採用這種原則招聘人員的公司已越來越多。他們認為放手讓b級人幹a級事不但能激發b級人的上進心，發揮他們的潛在能力，還有利於降低企業的人力資本投入，增加企業利潤。台灣電子行業一位高層管理人士舉例說：讓b級人幹a級事，考績得分可能只有79分，而讓a級人自己來幹考績得分可能達到85分，但a級人的成本要90分，而b級人的成本要60分。用30分去補6分的差距，顯然綽綽有餘。有必要指出，採用低才高就法面試招聘人才決不等於毫無條件地盲目進入，用人單位在考慮放寬應聘條件時必須注意適度，務必做到如下兩點：第一，確保擬招聘人才具有較強的工作責任心，虛心好學。第二，確保擬招聘人才具有較強的潛在能力。否則，花費大量面試招聘的人才財力、使新進的人員派不上用場不說，還可能造成"請神容易送神難"的尷尬局面。
6、 馬拉松面試
微軟公司的面試招聘被應試者稱為"面試馬拉松"。應試者需要與部門工作人員、部門經理、副總裁、總裁等
五、六個人交談，每人大概一小時，交談的內容各有側重。除涉及信仰、民族歧視、性別歧視等敏感問題之外，其它問題幾乎都可能涉及。面試時尤其重視以下五點：
（1） 重視應試得的反應速度和應變能力。據了解，到微軟面試的人必須先回答由蓋茨設下的所有難題。待其智商能力被確定之後，還可能安排與比爾·蓋茨見面，接受總裁的親自提問。一位有名的電腦公司高階副總裁到微軟面試，他卻未能及時回答比爾·蓋茨的提問，聲稱要思考一會兒。蓋茨對此甚感不滿，他認為"這位先生不能及時解答問題，如遇上突如其來的情況，他該怎麼辦呢？"其結果可想而知。
（2） 重視應試者的口才，認為口才是表達思維、交流思想感情、促進相互了解的基本功。比爾·蓋茨每遇上口齒不靈的應試者，便擺出滿臉不耐煩的樣子。
（3） 重視應試者的創新能力。比爾·蓋茨曾多次說過，在高科技領域，用人之道並不在乎年齡、閱歷。微軟講究的是開拓創新能力。空有經驗而沒有創新能力、墨守常規的工作方式，這不是微軟提倡和需要的。
（4） 重視應試者的技術背景，要求應試者當場程式設計。
（5） 重視應試者的性格愛好和修養，一般通過與應試者共進午餐或閒談了解。
7、 租賃試用
員工租賃起於20世紀80年代。目前僅在美國有人應用這種形式，擬租賃的員工都非等閒之輩，很多人擁有碩士博士等頭銜。於是，一些用人單位就將招聘的目光投向了租賃公司的擬租賃員工，先通過租賃的方法試用他們，再從中挑選中意者。
8、 樂觀測試
20世紀80年代中期，美國一家人壽保險公司僱傭了5000名推銷員，人均支出培訓費3萬美元。可是，一年後一半人跳槽，四年後只剩下1000人了。推銷員跳槽的主要原因是：他們在上門推銷人壽保險過程中，一次又一次地被拒之門外，十分尷尬。高額的培訓費用和已培訓人員的大量流失使這家公司遭受了巨大的經濟損失。公司請來了賓夕法尼亞大學的心理學教授馬丁·塞里格曼。塞里格曼教授認為，樂觀精神對乙個人的成長尤為重要。情緒樂觀者往往不怕失敗，在失敗面前垂頭喪氣、束手無策。在塞里格曼教授的幫助下，該公司對新錄用的1500名員工進行了入圍資格甄別測試和樂觀程度測試並對測試結果進行了追蹤調查。一些人沒有通過入圍資格甄別測試但卻以"超級樂觀主義者"的好成績通過了樂觀程度測試。追蹤調查表明，取得"超級樂觀主義者"成績的人工作任務完成得普遍出色。與"一般悲觀主義者"相比較，他們第一年的銷額高出21%，第二年的推銷額高出57%。自此以後，通過塞里格曼教授的"樂觀測試"便成為該公司錄用推銷員的重要條件和必要程式。
9、 疑人不用
位於華盛頓特區的諾索斯軟體公司在刊登的人員招聘廣告上就明確宣稱錄用遵守職業首先的德才兼備者，不少應聘者也是看重該公司的這一點而前往應聘的。
10、 基本證件審查法
指用人單位在社會上公開招聘人員時應注重對應試者的身份證、學歷證、職業資格合格證、專業技術職務聘任證書等基本證件的認證、審查，防止以假亂真、以次充好。基本證件審查是單位實施面試招聘的普遍做法。2023年1月，北京**破獲了京城首例電腦犯罪案。犯罪嫌疑人張文明是98年10月到北京無憂電腦公司求職的。當時他尚不足25歲，沒帶身份證，也沒帶任何學歷證明，僅憑一張自稱為其參與研製的軟體光碟和一番說辭，就讓公司領導動了心。張文明進入公司僅兩個月時間，就被公司任命為開發部主管。擔任開發部主管之後他卻表現很差，經常遲到早退，違反公司的各項規章制度。更有甚者，當12月26日公司領導找他談話，嚴肅批評了他之後，他#p#副標題#e# 憤然辭職，並在公司的軟體中植入病毒，以示報復，造成該公司數百萬元的經濟損失。張文明利用電腦犯罪，咎由自取。但北京無憂電腦公司在選用張文明時不堅持審身份證和其它有關證件的教訓應該深思。
管理者的4種型別
摘自極客時間的 技術管理36講 第一類是發號施令型。管理者和團隊的關係是 管理者發號施令，全程指揮，但不會親力親為去操作，團隊成員只要按管理者說的做好執行，不需要問為什麼。就好像一位坐在馬車上駕駛車輛的車伕，他不參與拉車，但是馬匹的一舉一動，都聽命於他的指令。所以，我們常常把這種管理風格，叫做指令式...
管理者的權利
由支配權 強制權 獎賞權構成三種權力各有適用前提和條件。管理者的權力也並不總是有效的，要多表揚 少批評 巧支配。管理者的責任 1 管理者擁有指揮他人的特權，也就負有要對下屬工作負責的額外責任。2 即 下屬在工作中出現任何問題，管理者都負有不可推卸的責任。問題 管理者要負哪些領導責任？管理者的作用 1...
管理者的修煉
管理者的修煉 1 品格力 1 誠信 人無信不立，國無信不強 無誠信人絕不用 2 利他 無私心，有大愛，給他人搭建成功的舞台。2 執行力 1 給出最好的結果 2 要警惕那些只會做人不會做事的人混到管理層。3 領導力 1 讓你員工發自內心的追隨你的能力 2 員工不需要你的管理，而是要你的領導 3 以品格...