困惑：
darlison（世界經理人論壇使用者，某製造企業部門經理）
我所在的企業是一家有10年歷史的民營製造業，因為歷史原因現在公司的管理水平比較低，員工也比較散漫。經常是出台了制度，規定了的事情大家不重視，也不會認真的執行。針對這個情況老闆推出了「問責制」，出台了乙個規定，凡是造成公司經濟損失的都要追究到具體的責任人，按照損失金額的大小以一定的比例承擔經濟損失，說白了就是扣工資。比如用多了物料，品質不良報廢，退貨，產生異常工時、不按規定操作造成不良品或機器損壞等。
實行責任到人，短時間大家肯定會很緊張，可能也會有一點好的效果，比如人為的異常會減少。但是我擔心的是這做法會造成一種處罰文化帶來更惡劣影響。因為人都是趨利避害的，到時候可能大家人人自危，更怕承擔責任 ，面對問題不是積極的去配合、去想辦法一起解決，而是推諉，缺乏主動性，因為怕做多錯多、不做不錯。
支招1——預防大於處罰，才是管理中的重點
開心刀仔(董事長)：可以看出上面推出「問責制」的老闆認為生產中的問題，如質量不良、過多的報廢、規格錯誤等，都是由於管控不到位以及員工沒有責任心所導致的，所以才推出了這個制度，把生產中產生的經濟損失要找到具體責任人並落實經濟處罰。個人認為，經營管理一定存在風險，老闆在經營過程中想降低風險也是人之常情。作為乙個製造企業的管理人員，特別是承接老闆與企業制度監督執行的人員，應當採取一定的方法來平衡企業與員工之間的利益。作為老闆，將企業的生產風險全部轉接到責任人並不是乙個完全妥當的方法，但是作為責任人應當負起哪些責任才能降低企業風險呢？
在這其中要找到乙個平衡點，這就要談到公司績效考核的方式與目標的設定。比如品質管理，老闆肯定希望是零缺陷，但實際生產中不可避免的會存在不良品。所以應該評估目前的品質管控的水平並設定目標，引導管理向良性方向發展，相信老闆的實際目的也是如此。
任何管理的激勵與處罰都存在乙個度的問題，都應該在適當的時機引入，並且有目標有計畫的來引導制度的實施。如果是為了解決管理中的某些問題，就應該把具體問題具體分析，組織乙個改善活動月，明確任務和目標。比如這個月的主題是減少浪費，首先要識別現在有哪些方面的浪費，然後具體進行改善，如果在下個月仍然存在這方面的浪費則要重罰。
不管是管理還是生產方面的問題，都不要全面地去抓，有重點有層次有時間段的去改善效果會更好。在原則問題上我主張處罰，維持正義是管理人員的職責所在。但是對於企業文化的建設，企業應該對於受處罰人員進行認同引導：處罰並不是對於你個人的否定，相反是企業對於你一定的長期培養，企業管理者會繼續關注你個人未來的成長。
企業制度的設立最好能建立在大家共同認可的基礎上，讓組織中大多數成員所結束，減少執行過程中的阻力，減少處罰的可能並進行良性的引導，主管人員以及部門內的及時監管，預防大於處罰，才是管理中的重點。
支招2——企業和員工都應該有危機意識，處罰好過失業
松陽（副總經理）：世界上沒有一條法則適合所有公司，公司在不同的發展階段、不同的發展時期、不同的背景、不同的公司文化等等諸多因素下，可能會採取一些非常規的手段。我身邊也有類似的公司，當公司從創業初期開始的粗放式管理發展到一定規模以後，就會遇到瓶頸，於是出台了很多處罰式條款，弄的中層人員怨聲載道。改變意味著必須從新適應，變革要麼成功、要麼加速消亡。公司的弊端積累到了一定程度是必須要做乙個修正，讓它不至於走上滅亡。為什麼大家不理解？究其根本，是大家『安逸』慣了。古人早就說過：生於憂患、死於安樂。如果乙個企業沒有危機感，那麼它至少不會長久的發展下去，那麼在出台措施之前，必須讓企業的所有員工意識到這一點：現在的處罰，要好過未來的失業，對於企業，必須對所有人負責才是企業最大的責任，如果員工沒有危機意識，自然也就無從理解。
hmlrt（總經理）：企業懲罰文化出現，說明你們管理出現問題或者是企業發展到一定程度必然要出現的問題，管理問題的出現應該加強管理流程的控制，作為企業管理人員權、責、利三合一是貫穿管理全過程的細節管理行為，本人認為應該制定規定屬於人為錯誤應該是要按比例扣款，非人為由公司負責但是當事人及所屬部門要進行分析與總結對公司要有合理交代，有分析有總結對本人和公司都有提公升和改善空間，我覺得這才是管理者想要得到的目的，扣款只是種手段而已。
支招3——制度的執行在於管理者，並非是員工
劉燦（部門經理）：我們企業現在就存在這樣的問題，更慘的是現在連處罰都不能進行，我們是勞動密集型企業，員工素質普遍低下，沒有道理可講，哪怕只罰2塊錢員工都辭職走人。
對於這類事情，個人認為，單單出台某一項管理手段是不夠的，必須進行工資改革及實行崗位責任，讓每個人明白自己的責任是什麼，然後根據責任劃分，每項責任完成了就可以得到什麼樣的回報，如果沒有完成，公司不是扣你的工資，而是你沒有這個本事拿到!責任在於你自己。
作為管理者我始終認為員工沒有什麼過錯，主要在於管理者本身，大部分員工都是按管理者的意願去做事的，他們沒有對問題預見、關注及改善的能力，管理者要做的就是調動員工的積極性，採取措施防止不良事情發生及處理危機的能力。
看雪（財務總監）：我們公司也同樣出現類似情況，公司原來有員工守則，但卻不能真正執行到位，這個月我制訂了員工紀律管理條例，很多是罰款的，有人表示罰款過多，不過個人認為這個管理條例是乙個員工必須要做到的。如果做不到，只能接受罰款，而且要對員工的直接主管同等罰款，這有促使管理者去管理他的下屬。同時我在制定條例的時候，又增加了員工的福利，說是福利也和考核有關，兩條條例同時推行，對員工來說不會有太大的牴觸，這是我個人的想法，具體還沒推行下去，其實，制度的執行在於管理者，並非是員工。
管理大師怎麼看「處罰文化」？
經營者在管理上寬嚴得體是十分重要的，經營管理大師松下幸之助表示。
質量管理大師愛德華茲·戴明認為，在企業生產過程**現不良品後「抓具體責任人」的處理方式，從根本上看就是把不良品的錯誤全部歸咎於員工，同管理者和生產系統無關。其實，生產過程中大量的質量問題都屬於「系統錯誤」，而把可能是制度和流程上的錯誤都讓員工來承擔，管理者在心理上似乎得到了平衡，但是這樣不利於企業長期穩定的發展。
戴明提出，管理者應該取消處罰員工的制度，將「把不良品挑出來」改為「不生產次品」，即把處罰變為預防。如何才能保證良品率及用料合理，這就需要管理流程和生產系統的不斷完善。戴明說：「質量不是**於發現問題後再改進，而是**於改進生產過程。」保證生產流程過程中的每個環節不出錯才能使得生產系統處於高質量的狀態，有了質量基礎再提高員工的責任意識才更有意義。另外，如果員工在企業得不到應有的尊重，那麼他們的積極性就會降低，生產質量的改善也就無從談起。
總之，質量管理流程可以模仿和照搬，但質量管理過程中最關鍵的部分的是管理者的自省和對員工的尊重，正如管理學大師德魯克曾言：「管理者必須尊重每乙個員工。尊重不單單是一種禮貌的要求，更重要的是基於這樣的理念：員工才是企業真正的主人。」
注：本話題來自「世界經理人論壇每週一問」欄目，支招者均為世界經理人註冊使用者
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