績效管理是
人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經是業界的乙個共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不願意做的工作，許多管理者對績效採取迴避甚至是厭煩的態度。
這種現狀使得我國的績效管理始終處於乙個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來，給人「雞肋」的感覺，食之無味，棄之可惜。
而造成這種局面的乙個很大的原因就是績效管理實施的主體——直線管理者沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關係，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實。
在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提高負責。
如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效管理體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與「雞肋」無異。
所以，在實施績效管理之前，人力資源部首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。
只有直線管理者真正按自己的職責分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。
那麼，績效管理中，直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好那些工作？
筆者以為，在績效管理中，直線管理者主要有以下五種角色：1、合作夥伴；2、輔導員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家
一、績效合作夥伴
管理者與員工的績效合作夥伴關係是績效管理的乙個創新，也是乙個亮點，它將管理者與員工的關係統一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作夥伴關係，有助於雙方達成一致的績效目標。
從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。
鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。
在這裡，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是管理者乙份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因為管理者與員工是績效合作夥伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。
通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：
1、員工應該做什麼工作？
2、工作應該完成得多好？
3、為什麼做這些工作？
4、什麼時候應該完成這些工作？
5、為完成這些工作，員工要得到哪些支援，需要提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？
6、管理者能為員工提供什麼樣的支援與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢地工作，更加便於管理者對員工進行管理。這為後續的績效管理開了乙個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的制定是乙個良好的開端。
二、輔導員
績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。
在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提公升業績水平。業績輔導的過程就是管理者對員工進行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是至關重要的。
績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中遇到困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進業績，提高知識能力水平。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工乙個認可工作的機會。
在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工進行改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，對員工績效的提高和職業生涯的發展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行。
因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是乙個挑戰，可能不太願意做，但習慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進業績應是現代管理者的乙個必備的修養，乙個職業的道德，當然它更是一種責任，乙個優秀的管理者首先是乙個負責任的人。所以，作為乙個管理者應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。
三、記錄員
績效管理的乙個很重要的原則就是「沒有意外」（no surprise），即在進行績效考核的時候，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則並不是在所有企業都能順利實現的，它需要乙個良好的資料基礎。
與員工因績效考核結果而發生爭吵是令管理者比較頭疼的乙個問題，也是許多管理者迴避績效結果，迴避考核與反饋的乙個重要原因。為什麼會出現爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實據是導致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪乙個管理者可以清楚說出乙個員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文件，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，以事實為依據，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文件一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到「手中有糧，心中不慌了」，考核也因此更加順暢，不會再出現意外和爭吵。
四、公證員
績效管理的乙個較為重要也是倍受員工關注的環節就是績效考核。
績效考核是一段時間（月度、季度、半年、年度）績效管理的乙個總結，總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的乙個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。
績效管理系統中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的業績，作為公證員來公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎麼樣在設定績效目標、日常的溝通、管理者所做的績效記錄裡都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕鬆的，卻是前面努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕鬆應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
五、診斷專家
績效管理的根本目的在於改善員工的績效，進而改善企業的績效，因此，績效考核的結束並不意味著績效管理過程的結束。在績效考核之後，直線管理者還要做乙個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結果通知員工，並與員工對過去乙個績效週期的表現與員工進行績效溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，並為員工制定改進計畫，做好診斷專家。
如果要對乙個員工的績效進行診斷，我們可以從知識、技能、態度和外部障礙這四個方面進行，綜合四方面的資訊，提出員工需要改善的績效表現。比如某公司管理者對員工的績效診斷：在績效診斷的基礎上，管理者要與員工進行充分的溝通，為員工制定績效改進計畫，放入下乙個績效週期加以改進和提高。
結束語：績效管理能否成功，直線管理者的態度和能力是關鍵因素，如果管理者不能轉變觀念，仍舊認為所謂的績效考核就是填表打分，那麼績效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那麼，績效管理也不可能取得成功！
所以，作為績效管理中堅力量的直線管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉變，乙個是觀念上的轉變，從改善員工績效的角度出發，致力於幫助員工提高能力，提公升績效水平；另乙個就是行為方式上的轉變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔起績效管理的責任。
當直線管理者演好了「績效合作夥伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家」這五個角色了，那麼，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績效管理也就可以真正地在企業的經營管理中發揮幫助企業提公升業績水平的作用，成為幫助企業實現戰略目標的助推器！
2 管理者的分類與角色
管理者是組織中那些指揮別人活動的人。管理者工作績效的好壞直接關係著組織的興衰成敗。管理者處於組織中的不同層次，其頭銜也各式各樣，但他們工作具有乙個共同的特徵，即都是通過協調他人的努力來是組織活動更加有效並實現組織的目標。注意 有些成員在組織中地位很高，但他們沒有智慧型和協調別人的責任，這些人不能稱為...
管理者的4種型別
摘自極客時間的 技術管理36講 第一類是發號施令型。管理者和團隊的關係是 管理者發號施令，全程指揮，但不會親力親為去操作，團隊成員只要按管理者說的做好執行，不需要問為什麼。就好像一位坐在馬車上駕駛車輛的車伕，他不參與拉車，但是馬匹的一舉一動，都聽命於他的指令。所以，我們常常把這種管理風格，叫做指令式...
團隊管理的五大核心 管理者必讀
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