為什麼要將創新模式單做乙個模組？ 因為沒有創新的產品，根本不應該去做。
我們為什麼要做產品？為了幫別人、幫自己。
如果市場上已經有了同類產品，使用者已經用得很好，如果你還做一樣的產品，這不是為了使用者，只是因為你不服或者心存僥倖。
使用者為什麼還需要你？這個產品真的能幫助你實現自己的人生目標嗎？很難。
我很佩服的產品大神俞軍有個使用者價值的公式，我覺得這可以很好地回答這個問題。
這節課就談談俞軍的使用者價值理論，回答這個問題：為什麼唯有創新一條路？
俞軍對產品經理的定義是這樣的：
產品經理是以創造使用者價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。
他沒有說做產品，而說的是創造使用者價值。
使用者價值是乙個工具，產品經理用這個工具打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈、新平衡。
所有的產品開發與使用都是乙個利益鏈和利益平衡，就好像一條河的流動，是水追求平衡的結果。
你要開一條新河，把這條河的水引到自己的河裡去，就需要打破這條河舊有的水位系統。
網際網路創業就是挖條自己的溝，搶奪別人江河裡的流量，形成自己的河流與生態。
按照存量競爭的邏輯，強者為王、厚黑學、找靠山、向權力尋租、崇拜資源，這些成為了我們的成功學。
家裡沒什麼背景，人不夠狠，心也不黑，不懂辦公室政治，不會抱大腿的人，
在舊有的競爭模型裡是沒有成功的機會的。還好我們趕上了網際網路代表的新經濟。
我有個朋友劉韌曾經說過一句話：「我們信仰網際網路。」
網際網路不是存量競爭，而是增量競爭。
曾經存量裡的超級大佬，在新的增量市場裡可能毫無威脅。
比如聯想曾經風光無兩，直到今天在pc製造業的存量體系裡依然非常優秀，
但在網路經濟裡完全沒有競爭力，甚至不能威脅乙個小創業者。
服務好你的使用者，不用怕那些大佬。這就是我熱愛網際網路的原因。
俞軍的使用者價值公式：使用者價值 = (新體驗 - 舊體驗) - 替換成本。
我覺得這個公式很好地解釋了兩個問題：
1、為什麼在存量市場中競爭先發優勢那麼重要？
2、為什麼bat打創業者非常容易？
按照俞軍的使用者價值公式，你要撬動乙個使用者，依靠的工具是使用者價值。
那使用者能得到的使用者價值是什麼呢？
使用者價值 = ( 新體驗 - 舊體驗 ) - 替換成本
用這個公式可以解釋一下為什麼雷軍英雄蓋世，但當年他帶領金山的wps打微軟那麼艱難。
如果微軟office軟體使用者使用體驗是90分，**體驗50分，兩項相乘，微軟office軟體帶給使用者的舊體驗算45分。
金山wps軟體使用者使用體驗70分，**體驗90分，兩項相乘，金山wps軟體帶給使用者的新體驗算63分。
使用者的替換成本包括什麼？
品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本，包括使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等。
比爾·蓋茨曾經是世界首富，微軟公司的品牌、渠道、產品成熟度、客服服務系統都很成熟。
網上還有隨處可見的使用者分享、使用小技巧。
所以使用者體驗非常成熟，使用者替換成本很高，我們算使用者的替換成本是20分。
使用者價值＝wps新體驗63分-office舊體驗45分-使用者替換成本20分＝-2分。
雷軍帶領他的英雄團隊做了乙個綜合體驗很好的產品，但是使用者幾乎沒有得到價值。
你認為別人為使用者提供了45分的東西，而你為使用者提供了63分的東西，你比對手提公升了40%的使用者價值。
可是，你別忘了使用者替換是有成本的。
真實情況是你付出63分，而使用者得到的是-2分。
你認為你做得更好，但使用者視你為雞肋。
這是我們的血淚教訓，同維度競爭，先發優勢是很高的門檻。
很多朋友，包括雷軍和我自己都曾經非常自負，覺得某個產品做得一般，自己可以做得比對方好，於是就殺進去。
小企業對大企業就得仰攻，那麼使用者替換成本極高。
小企業提供的區域性優化，加上使用者替換成本可以忽略不計。
如果沒有奇招，用同樣的產品，小企業仰攻大企業基本上沒有贏的機會。
那為什麼bat打創業企業極其容易呢？
同維度競爭，體量大佔優，即使它後發。
從替換成本開始說，使用者替換為bat的成本幾乎為零。
替換成本包括哪些？使用者體驗、品牌認知、渠道方便、學習成本。
這就是bat的典型打法，因為使用者遷移成本極低，用大公司的體量優勢，一點一點地優化使用者體驗，一點一點地擠壓你、蠶食你。
乙個產品，你明明可以做得更好，別人先做了，你可以比原來的產品優化20%～40％的體驗，怎麼辦？
看體量，如果對方體量遠大於你，就放棄。
我們得出的血淚教訓——同維度競爭，體量第一。就像是兩個人拼拳腳，大個子打小個子。
如果幾個競爭者體量差不多呢？
那就是紅海戰爭，會有一場漫長的拉鋸戰。
只有兩種方式能終結這種同維度亂戰：要麼有能降維攻擊的企業出現，要麼是資本意志強行合併。
曾經的防毒市場，千團大戰、打車大戰、外賣大戰，莫不如此。
小企業、創業者還有什麼機會呢？
小企業唯一的活路就是創新。
小企業想改變宿命，飛躍龍門，唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場。
在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。
在以前使用者體驗為零的地方，你的60分就是乾乾淨淨的60分，對於使用者就是及格的。
我為什麼喜歡傅盛的故事？
因為他本來有機會在存量市場抱大腿，走上一條傳統的成功之路。
但是他鋌而走險，放棄已知而且確認的存量市場，去完全陌生的增量市場摸索，並找到了自己的空間。
2023年，有人問我能不能投資傅盛，我說當然可以。
三家一起扶植乙個小兄弟傅盛，給的單一任務是讓他替大家擋住周鴻禕。
我說：「三個最牛的大哥挺乙個小弟，而且傅盛本人也很厲害，當然可以投。」
傅盛為什麼要這麼做，又為什麼成功了？
傅盛自己都說和360打得非常痛苦，雖然360軟體最初是他自己從零做起來的，
但即便是他自己，要按照自己曾經成功的路再成功一次，已經是不可能了。
360打了3q大戰，把使用者數擴充套件到了3億，體量已經比獵豹大太多。
傅盛說：「對比360，我體量太小，正面仰攻真是不好打。」
他拼命做了一堆微創新，比360提前1到2周上線。
一兩周之後，同樣的功能360就會跟上，而使用者反而會覺得是獵豹在抄360。
這就是使用者價值公式說的，當你正面仰攻時，微小的產品優化完全沒有價值。
存量市場，小企業正面仰攻，新體驗做到80分，使用者體驗為零分。
增量市場，在使用者體驗為零的地方，你只要做60分，使用者就結結實實地覺得可以用了。
俞軍說：「當你找到藍海，找到一塊使用者體驗為零的領域，你需要做的是什麼？你需要把使用者體驗做到100分再發布，還是做到60分就快速鋪開市場？當然是產品做到60分就趕緊上。」
速度第一，快速感染使用者鋪開市場，讓最多的使用者體驗到你。
這就是給後來者的壁壘，這就是藍海的意義。
就好像當年在歐洲大陸混不下去的西班牙人，到了南美所向無敵一樣。
那些在歐洲的宮廷裡混得很好的人，當然不會冒著風險穿越大海。
現有存量市場的既得利益者，也犯不著考慮創新。
創新，找藍海，找到沒有大佬、使用者體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會。
這是我在最後乙個模組，用乙個模組講創新的原因。
你問我去向何方，我指著大海的方向。
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