00.人們覺得我可以解決任何型別的問題，所以認為我是乙個優秀的專案經理，並且在這種計畫驅動的環境中，乙個好的專案經理同時也應該是乙個問題解決者，這已被事實證明是必要的。
01.敏捷問題解決規則：
*問題引起你的主義，或者你覺察到問題
*暫停，思考該問題並把他看清楚
*把問題交給團隊
*允許團隊應對解決或者不應對
02.遇到問題本身並不代表是個問題，所以歡迎問題，因為問題可以帶給團隊一起克服問題、一起成長和一起加強合作的機會。人們會把問題逮到你面前，而你將把問題放到那裡等閒視之。如果這樣不夠的話，你就去找出這些問題的症狀。
*流程層面：我們在敏捷方面做得如何？
*質量的績效角度：團隊如何可以做的更好？
*團隊的動態維度：團隊如何可以變成乙個更好的團隊
03.了解一些問題比知道所有答案更好。
04.敏捷教練丹.麥為敏捷團隊定製的bart分析方法
*角色。
-在你的敏捷框架中，所有正式定義的角色是否都有相應的人員各就其位？
-是不是所有的正式角色都在角色邊界之內，而非跨越角色而工作，並且工作能很好地完成？
-是否有人在敏捷框架中承擔的正式角色多於乙個？如果是，對於權力和邊界的使用，對團隊的影響是什麼？
*任務。
-團隊成員對他們的團隊目標是否很明確，而該目標來自他們每個人都可以明確表達的共有精神榜樣？
-是否有人可以區分為了完成團隊目標所需所有不同任務（如產品負責人有乙個優先順序排序的列表）？
-人們從先前相似的情況中「引入」了什麼樣的歷史和過去的經驗？而這些如何影星他們對當前任務的本質的理解
*權力。
-團隊成員是否在適當地「行駛」正式權力？例如，團隊是否在每天的站立例會上適當地「行駛」他們的權利
-對於每乙個角色，他的權力是否被清楚地制定、被所有人理解，並且被堅持？
*邊界。
-人們是否在賦予他們對敏捷角色的去**邊界內工作？如果不是，這些權利邊界問題的影響是什麼？
-在sprint期間，團隊成員如何賦予另乙個團隊成員獲取sprint任務的權利？在sprint期間，隨著時間的推移這一權利有什麼變化？在多個sprint之間，這又有什麼變化？
05.敏捷宣言
*個體與互動優於過程和工具
*可用的軟體優於過程和工具
*客戶協助優於合同談判
*響應變化優於遵循計畫
06.遵循的準則：
*我們的最高目標是，通過盡早和持續地交付有價值的軟體來滿足客戶
*歡迎對需求提出變更——即使是在專案開發後期。要善於利用需求變更，幫助客戶獲得競爭優勢
*要不斷交付可用的軟體，週期從幾周到幾個月不等，且越短越好
*專案過程中，業務人員與開發人員必須在一起工作
*要善於激勵專案人員，給他們以所需要的環境和支援，並相信他們能夠完成任務
*無論是團隊內還是團隊間，最有效的溝通方法是面對面的交談
*可用的軟體是衡量進度的主要指標
*敏捷過程提倡可持續的開發。專案方、開發人員和使用者應該能夠保持恆久穩定的進展速度
*對技術的精益求精以及對設計的不斷完善將提公升敏捷性
*要做到簡潔，即盡最大可能減少不必要的工作。這是一門藝術
*最佳的架構、需求和設計出自組織的團隊
*團隊要定期反省如何做到更有效，並響應地調整團隊的行為。
07.簡單而直接地解決問題意味著你說出你看到的症狀，丟擲你的假設，並詢問團隊，對於這個問題，他們想要做什麼。
08.以價值為先的討論支援了這一目標，因為他會讓每乙個人去關注為什麼大家最初聚到一起合作的原因，那就是創造商業價值。
09.教練的工作不是去修理或者「修復」體系，而是把體系的本質揭示給相關的成員。有了對體系新的認識，體系中的成員其「響應」能力就會增強，從而更好地執行系統的任務。
10.一旦你檢測到問題，最好安排一次回顧會議，提出這些問題。選擇做一些活動，讓團隊在活動上以不同的方式思考他們一起工作的如何。這些並不熟悉的活動往往給他們帶了了新的視角，並最終讓他們看到你先前已經注意到的問題。當然，這也意味著你需要花時間去設計這次回顧。
11.如果團隊只是浮於問題的表面而沒有真正地深入問題的本質，你的主要工作就變成了幫助團隊成員建立相互之間直接的關係，這樣他們就可以直接用一些有成效的交談，來讓問題浮現出來。
12.總結：
*這是團隊成員的承諾，不是你的
*他人向你反饋問題，或者自己發現了問題，然後停下來好好思考問題的本質
*擁有提問「我們那些環節比較薄弱」的勇氣是一位敏捷教練的長久實踐和神聖職責
*一旦你清楚地看到乙個問題，或者你已經認真考慮過了但仍然沒有相處任何辦法，那麼把他交給團隊。看看他們能引入什麼新的角度，從而幫助每乙個人理解該問題，然後詢問他們想要怎麼處理這個問題（如果存在的話）。
05 如何構建敏捷專案管理團隊 教練是導師筆記
00.帶著令人不可思議和意想不到的創新 去更好更快地實現他們的業務目標。這正是敏捷方法的目的。幫助團隊獲得那種會從本質上影響到整個行業和團隊成員的 驚人的成果。幫助團隊進步，使大家一起變得更加健壯 或者當團隊發展不順利時，需要幫助團隊恢復到健康發展的狀態中 幫助每乙個團隊成員在他們的敏捷旅途中邁出下...
09 如何構建敏捷專案管理 教練是衝突領航員筆記
00.對於敏捷團隊內部的衝突，我的經驗是，這些衝突與機器模型並不是那麼相似，並且衝突中的人們也不是機械零件。他們與機器相比更熱帶風暴 吹得很猛，毫無預期低波及到他們周圍的每乙個人，並且往往來的快，去得也快。01.衝突的五個級別 解決問題 資訊分享和寫作，語言是開放並給予事實的 爭執 個人保護勝過協作...
00 如何構建敏捷專案管理團隊 前言筆記
00.入門之後，就只能通過不斷的實踐練習來積累知識和經驗。01.這本書中是否貢獻了新觀點？這本書是否用一種新的方式來組織已有的各種學術觀點？這本書是否擴充套件和延伸了某些已有的學術觀點？書中的內容組織形式是否合適閱讀？02.作為績效教練，則更應該鼓勵團隊成員去自行學習和領悟。03.在接下來的整個寫作...