大道至簡第三章讀後感

第三章講的是團隊缺乏的不只是管理

第一節.三個人的團隊。《漢書》中說「言人三為眾」

,指的就是三個人就算得上是「眾」了。而「眾」可以理解為群體或者說是團體。團隊至少要有三個人。這有其合理性：乙個人只能算是個體而不是團隊，兩個人互立並不算團隊，因為沒有監督；三個人便具備了團隊的基本功能：主從、監督和責任。

乙個人的開發行為可以成功取決於個人努力；二人小組成功取決於兩個人的互相支撐；三個人的時候就需要選乙個領導，顏師古為《漢書·高惠高後文功臣表序》作注時，引用了孟康的話說「取其功尤高者一人繼之，於名為眾」，意思就是功高者代替群體受功，之後就推廣開來，功勞大的、能力強的就是團隊中的領導。殊不知彼時彼事，目的並不是選領導，而是為了表彰功績。

而做管理最起碼的就是能承擔責任，這是最基本的素質。

第二節.做專案

=死亡遊戲？如果專案做不成就要掉腦袋，就好比是枕著鍘刀在做程式；如果專案失敗就要交辭呈，就可能不會有人做專案經理了。

從管理角度來看，專案成敗與否與專案經理的經驗直接相關。專案的成功有兩個方面的要求，意識專案完成***，二是專案完成時間短。經驗豐富的工程師能盡可能接近地預估工期，但沒有辦法保障預估的工期是絕對合理的。進一步的推論就是，由於沒有絕對合理的工期，專案的完成時間可能總是被進度變更所修正，也就是專案不能總是「成功」。專案工期的問題不能解決，就不能保證專案的成功，只有經驗更豐富才能讓預估更準確，專案經理做的越成功。

第三節做iso

質量體系的教訓。體質的內涵分為兩個方面，一是「體」即「體系」

;二是「制」即「制度」。而在轉型期，第一要務是解決「組織結構建設」的問題，即「如何組織開發團隊」的問題。有了確定的團隊模式才能尋求相應的管理制度，才能把這樣的制度實施在團隊之上。

第四節誰動搖了你的制度？沒有制度，你沒有辦法和依據來懲戒員工，因此是管理者的過失；有了制度而沒有懲戒他，是執行者和監督者的過失。對於乙個已經規範管理、體制健全的公司，不容許員工犯錯是對的。即使是一次犯錯，立即開除也說得過去。但還是有前提的，這至少包括：員工已經接受過相關的培訓，這至少包括員工規範和技術技能的學習；在該員工之前，相同的或者相關的錯誤沒有被枉縱。第一條是人性化的體現。第二條則是公平性的體現。因此最好的方法是趕緊修訂制度，而不是修理人。所以，經常的情況下，動搖了制度的人不是犯錯的員工，而是管理者自己。如果在制度面前，既做得到「人性化」，又做得到「公平性」，那麼當管理者的便可以多做幾次黑臉的包龍圖，而脖子上的腦袋便可以比李離頂得長久一些。

第五節「那我們就開始開發吧」

第六節組織的學問：角色在工程開始「做」之前就得先把「角色」確定好。如果非得要精簡到兩個角色的團隊模式，那麼這種情況下，通常是開發經理兼任專案經理，因此這位開發經理一定要能清楚地區分這種雙層角色的身份：在任何時候，明確自己是在進行「團隊內協作」、還是「團隊管理(和組織)」、還是在與「團隊外交流」。

第七節跟隨螞蟻。但不要栽進螞蟻洞裡。實際上，開發團隊並不需管理。如果有一群開發人員象螞蟻一樣辛勒地工作著，那麼，先不要打擾他們。你應該跟隨他們，看看他們是如何做的。發現規律，分析這個規律的價值，最後再嘗試改變它們(的一些負面價值的規律)。

第八章「什麼是增值稅發票？」你已經確定了組織結構，確定了組織中的角色，還有了乙個團隊(5個？或者10個？)的人。所以作為專案經理，你需要先分工。在分工之前，那個團隊只能算是乙個沒有組織與合作的群體(所以英文中群是group，而開發團隊是team)。被優先考慮的是彈性分工。每乙個人都被要求做一顆革命的螺絲釘，**需要**擰。所以彈性分工總是被放在企業節省人力資本的第一要務上。確定被「彈性分工」的員工需要可以快速地轉換到新的角色，但首要考察的並不是他是否「有能力」勝任這個角色。能力可以通過學習來增強，而角色的轉換，則首先是思想的轉換。更好的選擇是明確分工，而不是彈性分工。你應該明白，重要角色的更替通常是極具風險的，例如專案經理或者開發經理；頻繁的開發人員的排程也會直接影響到工程的質量和進度。如果所有人都在思考「什麼是增值稅發票」，那麼你的組織機構將立即潰散。

因此，明確分工是你的管理職責。做管理≠做伯樂。

個人感想：做乙個管理者首先要有豐富的經驗，要承擔責任，要善於發現團隊成員的長處從而進行明確的分工。

大道至簡第三章讀後感

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《大道至簡》第三章讀後感

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