今天又有cio朋友和我諮詢it專案價值定性定量評估的問題。這個問題關乎如何向老闆申請it專案立項、給老闆講明it投資價值，也關乎it專案驗收、it專案覆盤總結分析、以及下乙個it專案的獲得老闆支援。這個問題也暗暗涉及到cio的價值，如果it說出不價值/感受不到顯性價值，那cio的價值又有幾何，企業it部門和cio又怎能獲得重視，cio的職業發展階梯就看不到希望。
我說這個問題需要體系性的分解才能獲得答案。
一、業務痛點
我們不要因為自己身為it崗，為了做事為了對得起這份工錢因而為了it而做it規劃。要知道很多cio都頭疼明年it規劃要幹些什麼。
我們應該以理解公司戰略、組織流程、業務痛點為起點，明確我們在企業總層面、在各業務線（產品研發/生產/營銷/銷售/服務）、企業各層（高層/中層/基層）到底有哪些業務痛點，這些業務痛點的層次和關聯關係是什麼，這些業務痛點的關鍵top 5是哪些，它們的引發根源是什麼，如何由點串線成面的解決這些業務痛點，it在其中能做什麼支撐。
不要試**決所有業務痛點，因為資源限制、因為時間限制我們無力解決，因為歷史包袱限制我們也不可能推翻重來。企業是永續經營的，每個企業都有這樣那樣的問題，隨著企業的不斷向前走還會遇到更多的挑戰和遺留問題，這個心態我們得有。所以我們只能打七寸打top5問題，讓業務痛點聚焦、明確目標，這樣我們可以在有限的時間有限的資源投入下有限的變革風險管控下得以解決問題。
二、解決方案
好解決的問題早就被人解決了、點上的問題也很容易被人解決掉，所以我們這些top 5的業務痛點需要解決方案才能解決掉。
乙個業務痛點被引起，首先業務方面就需要做改進。可能過去的問題是因為組織/骨幹就不支撐、人才就不配崗，這時候就需要重新梳理組織職責/組織重心，重新盤點人才重新進行人才歸位重新進行骨幹梯隊組建；可能過去的問題是由於員工對業務背景不了解，所以對要解決的問題/解決的方法不認同、不清楚、不注重、沒壓力、沒動力、不盡心（有人能做到盡責、有人連盡責都做不到、有人還怠工消耗資源、更有人起破壞負作用），這就需要重新梳理明確業務問題/目標/解決手段，還得進行有效的資訊傳遞、溝通、跟進執行把控/檢查；也可能過去的問題是由於高中基層職責不清晰、導向原則/要求規定不清晰不明確；也可能過去的問題是由於高中基層能力不足/動力不足、考核不合理/考核無導向原則、獎罰不給力不明確。
所以該業務部門需要調整、改進、提公升的就讓業務部門來主導進行，也立項，也明確專案業務痛點、專案目標、專案領導人、專案計畫、專案監控組織、關鍵里程碑/關鍵成果/成果要求標準/成果責任人、專案驗收。
對於it擅長解決的業務痛點，那就由it部門來再立乙個it專案，這個it專案和上個業務專案是平行專案，都從屬於乙個完整解決方案。所以這個企業提公升/變革的解決方案需要企業總體層面高層來領導、整合，而不應該由業務部門老大主導，也不應該由it部門老大主導。所以說，企業變革/提公升就是ceo一把手的職責。不要單純認為是個it專案，也不要認為it有神奇能力可以解決業務問題（關於erp優點、it的優點我都曾**章專門分析過，這些都是工具，只有用到合適場合才能發揮長處）。
三、組織
這麼嚇人的top 5業務痛點，這麼複雜的整合解決方案，這麼多的人力/資金/時間投入，這麼多的變革阻力/變革意識/變革傳播溝通，這樣的決策、把控就非乙個ceo能夠個人擔當的了，就算企業的創始人老闆都希望眾人一起來慎重討論、齊心合力出策、一起推進。所以必然需要組織。
這個組織需要在top 5 業務痛點決策確定、解決方案決策、執行過程把控/檢查、解決方案執行完畢後驗收/覆盤分析都發揮作用。這個組織是乙個立體的組織，需要高層/中層/基層骨幹一起參加這個組織，分工配合。
四、驗收標準
確定了業務痛點，也要立項了，那專案必然需要專案目標。首先要確定專案目標和業務痛點是否有著準確的對應關係。很多專案的失敗或者沒有發揮效果，就是定義專案目標的時候走歪路了，目標都錯了，本來要攻a山頭，現在你爬上b山頭了，沒用，吃再多苦死再多人，沒用。所以專案目標、業務痛點的對應關係一定要經過組織來嚴格評審推敲。
有了針對性的專案目標，就需要對這些專案目標進行驗收標準定義。這可是在專案立項時就要確定的，千萬不能事情都做了，要專案收尾了才想起該怎麼算終結。
定義驗收標準，導向原則一定是要朝著業務痛點解決了沒，而不要導向專案任務做完後該怎麼衡量任務。很多人都犯了這個錯，事都做了，但效果沒有。沒有效果，就是零，就是專案失敗。
而驗收標準，能定量的就定量，不能定量的就定性。定量的應該怎麼算，這個計算公式要確定要審核決策，計算公式中的每個因子的範圍要明確，不能對自己有利就算對自己不利就從範圍中踢出去，這樣的定量才能不至於彈性解讀太大。
對於定性，關鍵是什麼標準誰來定義，誰來驗收。不同的定性指標，要找到最合適的定義人、驗收人。不能一股腦都交給高層，不能一股腦都交給組織，那叫和稀泥。
五、驗收方法
我們並不推薦一錘子定音買賣。很多企業變革/提公升的失敗就是開頭很熱鬧：下軍令狀、做宣導做激勵、領導鼓勵講話等等，過程中無聲無息了，開會沒人來/誰也不拍板/各扯各的皮，然後到專案結尾時來一幫人開個12小時會議扯淡假裝進行一次拍板定音驗收會，這都是自欺欺人。
我們推薦的是按階段驗收，但不要簡單粗暴把階段就定義為開頭/中間/結尾，這又是糊弄人。要按關鍵事項/關鍵里程碑/關鍵成就來進行階段性驗收，每個階段都有關鍵成果產出/關鍵成果責任人，都有階段性驗收標準，分階段投資、分階段推進、分階段進行驗收、分階段回顧覆盤。
我在這裡並沒有給出大家明確的的驗收標準、驗收指標，我也沒有告訴大家如何顯示it價值、如何顯性衡量it價值，但大家可以根據這套方法例項化出自己的it價值評價標準，只要我們的組織認同這樣的價值標準、認同這樣的投入產出，那我們就有價值。
諮詢公司和軟體公司可以協助、可以外來的和尚會念經、可以衝在前面開山、可以當作緩衝地帶，但企業自己要為自己做主這個根自己要心裡清楚。
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