徐老師在香港企業打工4年時間，從基層業務員，一步步被提拔，最後做到副總裁，負責長江以北半個中國的片區。我想，奧秘應該是在人力資源的管理。資料化的評價，快速識別人才；清晰的事業階梯，讓人有奮鬥的目標。敬佩徐老師能力的同時，感嘆，是什麼樣的企業，能這般迅速的識別人才，短短四年就能提拔為副總裁。
聯想起網路**的**三套路：
第一，開篇要交代**的終極目標。比如報仇，完成使命，解密等等。這個目標要說清楚。有了這三個套路，就能吸引認同你目標的讀者，並且在金手指的幫助下提供閱讀的快感。掌握**三套路，就是在開篇能明確的給讀者提供三方面內容，這是**能火的前提。第二，要交代清晰的成長路徑。比如等級劃分，公升級路線，主角要有個公升級參考係。
第三，就是金手指。俗稱「***」，一項特長，乙個高人指點，一件神器等。
其實這**三套路不僅在網路**中，真實生活中也有，如果你做一件事掌握**三套路，也會享受精神愉悅和成功快感，在做這件事上欲罷不能。例如學霸。第一，他有明確的學習目標。第二，他有清晰的公升學路徑。第三，他一定掌握了某種學習方法或思維能力，學習成績能碾壓他人。
再例如，員工到企業中，有明確的工作奮鬥目標，有清晰的晉公升路線，同時自己比較靈光還有乙個好老師帶他，員工自然就會變**才。再例如，企業有自己明確的目標，有清晰的奮鬥路徑，加上企業的核心競爭力作為「金手指」，那麼企業成長的過程，就會有很多人願意參與，並樂在其中。
企業內員工的工資薪酬，往往很難標準化，掌舵人往往就會跟著感覺定薪酬：年頭長的考慮漲工資？能力強的想漲工資，不漲工資人就走了？薪資跟著職位走但是分明他還無法勝任這個崗位？有時候也是造成了會哭的孩子有奶喝，而勤勤懇懇為公司創造效益，又不過多要求的「老實人」，工資一直也漲不起來。往往外來的和尚會念經，跟了十多年的老部下，還沒乙個剛入職的毛頭小子工資高，心裡不平衡。沒有一套讓人信服的制度，規範起來大家的薪酬，很難做到新老更替有序，薪資漲降分明。對，工資是可以降的。老闆好心，往往拉不下臉來跟員工談降工資，好像談降薪跟要欠他錢似的。反過來想，企業利潤下滑時，有人跟老闆談「降利潤」嗎？有誰會心疼老闆嗎？
因為老闆怕跟員工談降薪，所以老闆不敢輕易給員工加薪。這是員工不知道的小秘密。這之間就缺少一種可以衡量員工貢獻，給員工評級，並根據規則可以自動調節員工薪資的機制。
社會給企業當下的利潤值，代表這家企業未來能為社會帶來的貢獻價值。如果前一句能認可，後一句能同理的認可，就只剩下建立機制的問題了。而往往人們認可的是第一句，第二句卻把「未來」換成了「過去」。這也是為什麼很多企業中老資格員工，分明已經無法再為公司創造更多價值，依然佔著要職。「我曾經為企業創造了***，我帶領***實現了xx，我們創業那時候*** ......」 類似言辭稀鬆平常，也成了擋在年輕人上公升渠道上的一道坎。員工過去創造了多少價值，那是之前的事情，該獎該罰早有定論，時間已經翻頁了，如果這個員工不能繼續產生價值，那麼就不應該繼續在這個崗位。雖然這聽起來很不近人情，但是社會執行的規律就是這樣。要麼認這個規律，企業發展下去，要麼不認這個規律，企業衰敗下去。企業給員工當下的薪酬值，代表這位員工未來能為公司帶來的貢獻價值。
徐老師給我們提供的「資格等級」與「職務」分離的思路，與軍隊中軍銜與職務分離的思路相似。資格的公升降，看的是貢獻度，看的是能力，需要考核。而職務的任免是公司對人才的最優化布局。影響薪酬的是資格的公升降，而不是職務。在資格的公升降評斷標準中，給出了「職責」、「哲學」、「業績」三個維度，分別代表時間應具備的能力指標、日常行為方式思維方式價值觀指標、業績指標目標管理實踐指標。每個維度又可分為優、良、中、可、差五個等級。根據不同的管理層級，調薪有不同的等級規定。看起來像是乙個遊戲公升級的路線圖，要贏得考試成績證明能力，要舉例做成關鍵事件證明自己的價值觀與企業一致，還要完成業績證明自己是乙個「下蛋的雞」。
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