引子
隨著移動網際網路的發展，大資料、雲、人工智慧等it技術的持續火熱，越來越多人開始意識到我們正身處由it技術引發組織變革的大時代中，所以才會有technology is business或tech@core這樣的口號。有幸的是，我的工作正是影響並幫助客戶在it技術引起的組織變革中獲得成功，而我在其中的角色便是「敏捷教練」。
敏捷教練這個職業是隨著敏捷方**而生的，「熱」起來其實也只是近幾年的事，而這個角色正越來越受到重視來。在最近的乙個行業大會上聽說，一家大型的通訊企業幾年來已經培養了百餘個敏捷教練，累計投入超過5000人天以上，其數字讓我感到驚訝且欣喜，這說明越來越多的客戶開始明白一件事：在it技術引起的組織變革中，培養敏捷教練是相當重要的事。
用比較俗的話來說，問十個人，會有十一種答案。之所以會這樣，一方面它是個新興職業，工作內容正在不斷被定義中。敏捷方**正隨著企業對it技術與精益創新等理念的重視，逐漸從it技術管理層面進入到組織管理變革層面中。
另一方面，其工作範圍跨界了敏捷與教練兩個專業範疇，學科交叉引起了更多複雜變化，比如在不同的目標下它需要的知識與能力都是不一樣的。很多新入行的敏捷教練都沒辦法說清到底怎樣做好乙個敏捷教練，而老師傅們也都是仁者見仁智者見智的說法。
我認為乙個好的敏捷教練應該能夠根據不同的目標，戴六頂不同的帽子。它們分別是：嚮導、教練、教師、導師、夥伴、喚醒者。
第一頂帽子：嚮導，關注環境。
所謂嚮導，就是引路、帶路的人。我們就好像《絕命海拔》電影中的雪山嚮導一樣，目標就是把客戶帶到山頂，因為我們曾經到過山頂，知道正確的路線，必須保證團隊走在正確的方向上。
作為敏捷教練首先要關注的是客戶當前在哪，目標在哪，正面臨哪些重大的障礙，如何能夠達成目標。
所以在服務初始，一般都會先為客戶進行現狀評估、敏捷成熟度評估，確定可以成達的目標，以及達成目標的路線圖。
另外，無論是管理問題還是技術問題，需要為其提前準備好裝備與工具，為客戶提供保護。比如引入先進的流程框架以及先進的工程實踐。這個過程中，不能因為客戶的要求輕率地裁剪實踐，這就好像在雪山上把氧氣瓶扔掉一樣危險。
第二頂帽子：教練，關注行為。
「教練」這個帽子更像體育運動教練，如果你是網球教練，就要針對客戶打球的動作進行指導；如果你是體操教練，就要手把手地糾正其動作上的偏差，讓其能夠做出正確的動作。
當我們戴上這個帽子的時候，要學會仔細觀察客戶的行為，對其進行適當的指導。
比如，價值導向上，需求有沒有價值排序；需求管理上，需求遺漏發現是否過晚；質量上，ci紀律是否太弱；團隊運作上，版本規劃是否清楚等等。
當然，在實際情況下，肯定不會只存在這些問題，我們需要能夠在不同層面上捕捉到這樣具體的問題，並跟相關人員進行溝通，指導其改正。在具體輔導過程中，除了要有敏銳的洞察力外，還需要有自己的密訣或套路，能夠讓相關人員很快地掌握正確的動作。
比如需要根據對客戶的理解，識別出適合客戶的學習方法。每個組織都有自己的文化與個性，也會有自己獨特的優勢學習通道。就好像有些人善於利用視覺學習，有些人善於利用聽覺學習一樣。比如有些組織具有很強的艱苦奮鬥的文化，在很多場合下便具有很強的執行力。我們需要對客戶的個性進行識別與分析，並能夠借助其組織文化的特點進行教練工作。
第三頂帽子：教師，關注能力。
教師這個帽子與教練的不同，教練更關注客戶對特定動作的掌握，而教師卻需要幫助客戶理解更多的基礎性理論與思考技巧。在我的經驗裡，服務初期，客戶動作往往可以照作，但也只是形式上的照做，知其然而不知其所以然，有形無神。這其中的關鍵便是沒有理論基礎的掌握，人的理念沒有發生根本性變化。
敏捷的管理方法與傳統的管理方法最大的不同就是，它不僅僅是一些最佳實踐的集合，而是靠價值觀與原則來驅動的方**。如果打個比喻，某些單純實踐集合的方**便是套路型武學，而敏捷就是內功心法加上簡單招式的武學。前者的學習是對千招百式的練習最後達到融匯貫通，而後者的學習則是利用內功心法牽引簡單招式，以神馭形，以簡化繁。如果只學了簡單招式，而沒有理解其背後的思想，運作上便是有形無神，就會出現「晨會變成了匯報會，計畫會成了吵架會」的情況。 所以，教練還需要讓團隊明白動作背後的意義是什麼，讓他們學會在不同的情形之下對自己的行為進行調整。
第四頂帽子：導師，關注價值觀與信念。
「導師」的概念源於希臘神話，有乙個名字叫「門特」（mentor）的人，他是英雄額底修斯智慧型與忠誠的顧問。導師與教師、教練有重疊的地方，但卻是不一樣的概念。為了幫助客戶成長，教練會指導客戶的具體行為，教師會開發客戶的潛力，而導師更像顧問那樣，幫助客戶建立明確的價值觀與信念，並以導師自己為榜樣。
沙因曾用鑽石模型描述組織文化的三個層次，分別是：人造物品和行為，規範和價值觀，以及基本隱性假設。後兩層就是組織的價值觀與信念。也是精益企業中「生機型文化」所展現的內容。比如成效導向、高度合作、鼓勵聯結、風險共擔、採納新事物、失敗產生根因調查等特徵。我們需要讓客戶深刻理解使命原則勝過命令與控制，實驗、持續改善勝過遵循規範。我們還需要關注如自組織團隊、跨職能團隊、持續改善、內在激勵、適應性領導力等實踐，它們都需要集體價值觀的支撐才能更好的在組織中落地。
另外，更具體的實踐，在運作自組織小團隊的時候，為了讓自組織成員更高效的合作，我們就需要幫助團隊建立共同的願景與集體價值觀。我們也要幫助每個成員成長並實現價值。鼓勵成員們表現出尊重、平等、信賴與紀律。當然，教練自己必須樹立榜樣，激發團隊成員積極主動的思維方式。幫助管理人員學會如何用使命式指揮替代命令和控制指揮，建立信任的團隊文化。
第五頂帽子：夥伴，關注支援與使命。
夥伴關係帶來的常常是支援。支援過程的不同在於不需要成為角色模範，而需要提供氛圍、鼓勵和資源，讓客戶能夠完全專注於如何發展自己獨特的能力與技巧，明確自己的使命。
我們要了解、觀察並保護客戶的核心品質，創造乙個支援氛圍，讓客戶在其中明確自己的使命，變得更加卓越。有時候敏捷教練容易走入乙個誤區：誤認為自己是英雄、客戶是受害者，常常為了拯救客戶而改變客戶的核心特質。敏捷教練需要注意的是，客戶才是英雄，敏捷教練只是支援與守護英雄的夥伴。
我們可以在不同的層面上建立夥伴關係，創造支援的氛圍。比如，如果團隊遇到困境，我們一般可以通過談話鼓勵團隊成員，充分肯定與聆聽每個成員的重要性，以知人善任和肯定的態度鼓舞、支援每個成員，使其能夠全力以赴地投入到後續行為中。我們也可以幫助客戶培養組織內部敏捷教練，能夠讓內部敏捷教練在組織中形成更大範圍的支援關係，從而激發組織成員的積極性與使命感。
支援關係並不一定**於個體支持者，事實上，當被整個小組或團隊支援時，效果會更加強烈。羅伯特迪爾茨提出並運用過集體智慧型的概念，認為兩個不同的個體在保持自己獨特性的前提下，只要滿足特定的條件和方法，在一起互動交流，就能產生生生不息的創造力。吉利根博士也說，智慧型和創造力不在我身上，也不在你身上，而是在我們彼此的對話中，在我們共同創造的場域中。建立更多這種小組支援關係，將能夠加強組織的內在動力。
第六頂帽子：喚醒者，關注認知與變革。
做為喚醒者，我們需要幫助客戶進行成長與進化。影響客戶從doing agile走向being agile，使其能夠不斷地實踐、打破舊習慣與認知方式，採用創新思維，打造新型的學習型組織。
很多類似《黑天鵝》的暢銷書不斷地告訴我們，我們不得不面對很多的不確定性。在很多場景下，傳統的管理方式正在失效，我們不得不仔細審視世界正在發生的變化。借《三體》中的說法，地球的科技發展正以連外星人都無法想像的加速度進行中。我們已經意識到，很多複雜系統在我們身邊，我們不能簡單地用線性的思維方式去應對這些複雜性。所以我們就需要與客戶一起不斷地在探索中學習新的認知方式，不斷地突破自己的舒適區，從而來適應這個不斷變化的複雜世界。
新的認知必將帶來組織的變革，我們需要幫助客戶正確地面對改變。組織的改變過程通常包括封閉的系統、外來因素、開啟系統、轉變、整合、練習，以及新的狀態等幾個階段。我們需要幫助客戶了解自已正處在哪個階段，未來將走向什麼階段，幫助客戶正確地應對每個階段，最終讓團隊體驗到改變給整個組織和個體帶來的價值。
六頂帽子思考法
內容 六頂思考帽是英國學者愛德華 德 博諾 edward de bono 博士開發的一種思維訓練模式，或者說是乙個全面思考問題的模型。它提供了 平行思維 的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是 能夠成為什麼 而非 本身是什麼 是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用博諾的六頂思考帽，將...
六頂帽子思考法
目錄簡介 概覽六頂帽子 說明 使用六頂帽子思考法是一種有效的結構化的解決問題的方法，它要求我們從六個不同的方面全面考察乙個問題 它列舉了六頂帽子，每頂帽子代表了一種思維的角度。以確保最終能夠做出合乎邏輯的理性分析和決策。六頂帽子思考法是愛德華 波諾提出的一種全面思考問題的方法。它希望人們用一種非自我...
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當在乙個團隊裡,為某個問題爭論不休時,當對某個問題把握不定時,可以嘗試用這個方法去看問題,今天學習看到的.它是愛德華博士發明的一種 目前很流行的思考方式,這裡簡單歸納下其思維方式 該理論認為,當多於6個帽子時,人太多,造成混亂,6訂帽子,剛好反映問題不同的角度 六頂帽子思考法的使用方法六頂帽子思考法...