採購管理（procurement management）
採購管理是計畫下達、採購單生成、採購單執行、到貨接收、檢驗入庫、採購發票的收集到採購結算的採購活動的全過程，對採購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業採購活動執行過程的科學管理。採購管理包括採購計畫、訂單管理及發票校驗三個元件。
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採購管理的內容
採購計畫管理
採購計畫管理對企業的採購計畫進行制定和管理，為企業提供及時準確的採購計畫和執行路線。採購計畫包括定期採購計畫（如周、月度、季度、年度）、非定期採購任務計畫（如系統根據銷售和生產需求產生的）。通過對多物件多元素的採購計畫的編制、分解，將企業的採購需求變為直接的採購任務，系統支援企業以銷定購、以銷定產、以產定購的多種採購應用模式，支援多種設定靈活的採購單生成流程。
採購訂單管理
採購財務管理
採購財務管理中，發票管理是採購結算管理中重要的內容。採購貨物是否需要暫估，勞務採購的處理，非庫存的消耗性採購處理，直運採購業務，受託代銷業務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許使用者更改各種業務的處理規則，也可定義新的業務處理規則，以適應企業業務不斷重組，流程不斷優化的需要。
採購檔案管理
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採購管理的三個層次
交易管理，簡單購買(transaction)
較初級的採購管理多為對各個交易的實施和監督。其特徵為:
圍繞著採購訂單(po，purchase order)；
與**商較容易的討價還價；
僅重視諸如**，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件；
被動地執行配方和技術標準。
採購管理(procurement)
隨著對前期大量訂單的經驗總結和彙總以及管理技能的提高，管理人員意識到**商管理的重要性；同時，根據自身的業務量分析(abc法)，整個logistics系統的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特徵為：
圍繞著一定時間段的採購合同，試圖與**商建立長久的關係；
加強了對**商其他條件的重視，如訂單採購週期(lead time)、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；
重視**商的成本分析；
開始採用了投標手段；
加強了風險防範意識。
策略性採購 **鏈管理(strategicsourcing-supply chain management)
目前比較新的概念策略性採購，其特徵是:
與**商建立策略性夥伴關係；
更加重視整個**鏈的成本和效率管理；
與**商共同研發產品及其對消費者的影響；
尋求新的技術和材料替代物，oem方式的操作；
充分利用諸如跨地區，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中採購；
更為複雜，廣泛的應用投標手段。
其中，集中採購的手段正被愈來愈多的公司採用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的採購量；採購量集中給少數的**商，以圖獲取規模效應帶來的節省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規格或標準，以圖從**商在原料採購和生產加工收益中帶來節省。
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採購管理的誤區
採購、外協工作在企業運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對於工程公司、商貿公司等企業由於採購、外協的比重大，採購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同型別、不同性質的企業的調研和管理諮詢，目前不少企業的採購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。
採購只要保證「貨比三家」就行了
很多企業的管理者認為管採購只要保證「貨比三家」就行了，通常都要求負責採購的工作人員申報採購方案時都要提供至少3家**，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選乙個**合適的（絕大多數時候是選**最低的那乙個）。這個辦法很簡單，在採購管理上，把這種採購方式叫作「詢價採購」或「選購」。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有。而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發現「貨比三家」的方法經常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的**商算不算數？同樣類別的採購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱**資訊影響審批者決策的可能？為了防備這種可能，我們往往又要求採購工程師只提供客觀的**而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又遮蔽了可能有用的決策支援資訊，還免除了申報者的責任。
為什麼「貨比三家」還不管用？這並不是「詢價採購」方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，採購的管理者最終簽字選擇**商，表面上擁有絕對的決策權，但由於採購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣「貨比三家」都是徒勞的。
解決這個問題的關鍵是要給採購人員的詢價活動圈定乙個範圍，這就是「合格供方評審」。「合格供方評審」本是質量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照乙個質量、成本等方面的標準，劃定乙個範圍。這個範圍可以由企業高層管理者直接決定，也可以由乙個委員會決定。總之，採購執行人員不能單獨決定這個範圍，也不能跳出這個範圍活動，並要對每次採購活動中這個範圍內的決策支援資訊負責。
招標「一招就靈」
招標的採購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為採取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是「一招就靈」。為什麼要招標？什麼情況下該招標？還有什麼情況可以採用更合適的採購方式？這涉及到採購方式選擇的問題。目前，常用的採購方式有很多。常用的主要有：招標採購、競爭性談判、詢價採購、單一**採購等。
招標：除了終端使用者及相關法規要求必須實行招標的情況以外，在對採購內容的成本資訊、技術資訊掌握程度不夠時，最好採用招標的方法，目的之一是為了獲得成本資訊、技術資訊。
競爭性談判：招標時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人**、能力等不理想，有時反覆招標還是不成，是否繼續招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以採取「競爭性談判」的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程式上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標採購的補充。
詢價採購（即選購）：對於我們已經很好掌握了成本資訊和技術資訊的採購商品（包括物資或服務），並且有多家**商競爭，我們就可以事先選定合格供方範圍，再在合格供方範圍內用「貨比三家」的詢價採購方式。
單一**採購：如果我們已經完全掌握了採購商品的成本資訊和技術資訊，或者只有一兩家**商可以**，公司就應該設法建立長期合作關係，爭取穩定的合作、長期**優惠和質量保證，在這個基礎上可以採用單一**採購的方式。
合理運用多種採購方式，還可以實現對分包商隊伍的動態管理和優化。比如，最初我們對採購內容的成本資訊、技術資訊不夠了解，就可以通過招標來獲得資訊、擴大分包商備選範圍。等到對成本、技術和分包商資訊有了足夠了解後，轉用詢價採購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種採購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價範圍或招標來調整、優化**商或對合作廠家施加壓力。
檔案儲存好，採購資訊就都留下來了
在調研和諮詢過程中，有不少管理者很早就意識到採購管理存在問題，但苦於無力改進或來不及改進，於是要求相關人員把所有和採購相關的記錄、檔案統統存檔，以待具備條件時分析資訊、改進工作。但實際上，從這些儲存完好的採購檔案中，往往還是得不到充足有用的資訊？甚至有很多必要的資訊永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由於採購工作過程不夠規範引起的。比如，規範的採購管理要求在詢價時**商應對不同規格型號的裝置單獨**，但採購人員往往把不同規格型號的裝置打包，有時甚至把不同型別的裝置打包詢價，每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來，歷次詢價資訊無法落實到具體產品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次採購**是高是低。
可見，採購工作過程管理的改進和採購資訊的收集是相互影響的，要改進採購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進採購管理的時候，相關的資訊缺失就已經很嚴重了。
專案管理 採購管理
目錄 1 規劃採購 2 實施採購 3 控制採購 4 結束採購 採購管理主要步驟 需要編寫乙個文件寫明我們需要採購什麼 什麼時候採購 通過什麼採購等內容。按照計畫去實施，選中了 商 簽訂了合同。對採購管理進行監控，監督合同的執行 為達到採購目標，對採購活動制定定額 規章制度 工作程式 採購標準 驗貨條...
專案採購管理
眾所周知，公司的根本目標是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那麼銷售額就需實現165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高...
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