中國人民大學商學院原院長、c50+成員毛基業教授在第十一屆中國管理·全球論壇上發表了題為《一把手的數位化轉型領導力》的演講，分享了「一把手」在數位化轉型中起到的作用。
給大家分享乙個，我認為是「教科書級」的數位化轉型案例——三一重工。今天講的主題就是「一把手數位化領導力」，這個案例是特別好的寫照。數位化轉型中，「一把手」起著什麼樣的作用？我訪談了很多「一把手」，他們的回答：決心。
在數位化轉型中，三一將百億鉅額的投資放進去，美的也是一年幾十億上百億的砸進去，這樣大手筆的投資，如果「一把手」對數位化轉型沒有足夠的認知，不下這個決心，這個是無從發生的。2023年前，梁穩根放出豪言壯語，「數位化轉型三一要麼翻船要麼翻車」。美的做632數位化專案時，「逢山開路，遇水搭橋」的決心也是來自「一把手」，這個決心必須是對數位化轉型有非常深刻的了解。下決心還不夠，數位化轉型成功的企業會形成新的藍圖、新的願景。比如，新希望提出「五新」概念，新人、新組織、新技術、新模式等等。凡是做轉型做得好的企業，一定會從新的使命，新的願景開始。現在，所有人都認識到數位化轉型的結果：所有企業都會變成科技企業。3、數位化轉型最根本是人的轉型三一重工的董事長梁穩根提出「三個3」：五年之內，從1700億產值做到3000億產值；五年之內，人員結構由30000名藍領工人壓縮到3000人；五年之內，5000名工程師增加到30000名。未來，三一就是科技化企業，基於資料驅動的科技企業。(1)從學習開始為了這個使命願景藍圖，「一把手」做的第一件事情就是學習。梁穩根對數位化轉型的理論學習極為關注，每天下班之後1小時運動，1小時加班，1.5小時學習。看了好的文章、好的書籍讓高管團隊一同學習，學習完後必須分享，每個人寫300-500字心得，寫數位化日記。為了防止高管團隊外包讓秘書寫學習心得，梁穩根要求高管必須脫稿發言並排名。每週的高管午餐會，30個高管回顧當前數位化轉型專案的問題，週六擴大到80多個高管討論數位化轉型的問題，月例會讓更多人參加。(2)重構組織數位化轉型是生產關係的轉變，不只是技術採納。不只是做無人工廠，放機械人、機器手臂，而是生產關係的改變，必須有組織架構的調整。三一重工成立了智慧型製造研究院，通過總部的智慧型研究院，給各個事業部智慧型研究所研究中心賦能，做平台型數位化架構。其實很多企業都是這樣，數位化轉型做了一段時間，就會發現工業網際網路其實是非常複雜的體系，機器、裝置、流程等方方面面都缺乏統一標準、高度個性化，要求團隊下沉。因此，每乙個事業部，每個工廠都需要自己的數位化轉型團隊。(3)人的轉型有一家轉型非常成功的企業給研發工程師做了「721」的部署。在沒有增加新人的情況下，拿出10%的工程師就專業做數位化轉型，學習新技術，學習人工智慧。20%做為種子使用者，剩下70%仍做原來的工種。從上到下做組織的變化，用人的變化來做數位化轉型。數位化轉型其實是「人」的轉型，最成功的一定是人的轉型最徹底的。所以，需要引進大量的新人，三一重工也在大量地引進新人，從ge、埃森哲、西門子、ibm等引進諮詢顧問和工業網際網路專家。
總結一下，「一把手」要下這麼大的決心，一定是從學習開始，然後是組織轉型、人的轉型、文化轉型，而數位化轉型最根本是人的轉型。要認識到數位化轉型是一項馬拉松工程。從學習開始，一切變革從人開始，人的改變，從理念的飛躍開始。有了這個理念才會有決心，才敢大手筆投入，才會有新的使命，才會有新的願景。學習觸發了認知的改變、願景藍圖的改變、路徑的制定。「一把手」核心轉型行為就是打造學習型組織，重構組織，改變人。領導自己學，然後是高管團隊學習，再到中層低層培訓、全員學習。學習型組織之後再進行機構調整和人的轉型，新人引入、老人的提公升、人力資源部出面組織考試和考核、董辦跟蹤。將原有機構進行結構調整，成立流程再造辦公室、再造團隊，先優化流程，在順暢的流程上再做數位化。資訊化和數位化有什麼區別？有非常本質的區別。在做資訊化、做erp的時候，是「一把手」工程，「一把手」要支援；但數位化轉型僅支援是不夠的，「一把手」要引領，甚至要親力親為。我看過很多成功的企業家，包括汽車之家、伽藍、友達等，都是「一把手」將自己平時學習到的好的東西帶到企業中，給企業技術提建議，與技術溝通。有些企業需要「小步快跑」，有些企業是「大步快跑」。這就是我給大家分享的「一把手」在數字轉型中起的作用。簡單來說，就是從學習開始，從人的轉變開始，從架構調整、文化來做全方位的組織變革。
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