企業員工公平感是指員工對企業制度、文化及管理措施是否公平的感受。企業內不同成員的公平感存在著差異，**企業員工公平感的提公升途徑，具有重要的理論和現實意義。
關於企業員工公平感的理論
1.adams的分配公平理論
組織行為學中對公平的**始於 adams的公平理論。adams運用社會交換理論模型來評估公平。他指出，公平感主要是指報酬數量分配的公平性，員工將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧型和經驗等）的比率與參照物件的這一比率相比較，若兩個比率相等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。這個參照物件既有組織內的，也有組織外的。adams的公平理論在具體操作上存在不少困難。困難之一是難以度量結果或收益，因為回報可以是物質上的，也可以是精神上的，物質回報容易量化，而精神上的回報（如地位、榮譽、機會等）難以度量；困難之二是難以度量投入和貢獻，時間、金錢、體力等容易比較，而經驗、知識的作用則難以度量；困難之三是參照物件問題，相似崗位容易比較，而不同的崗位則難以比較。由於adams的公平感主要是指員工對分配結果是否公平的感受，可稱之為分配公平（或稱為結果公平）。
2.程式公平理論
鑑於分配公平忽略了分配結果之前的分配程式，thibaut和walker提出了程式公平。他們通過研究不同的司法審判程式如何影響訴訟者對審判結果的滿意度以及他們對審判過程的公平知覺，認為只要人們有過程控制的權利，不管最終審判結果是否對自己有利，公平感都會顯著增加。 leventhal等把程式公平的觀點應用到企業中，為了保證結果公平，他們提出的程式公平的六條標準。這六條標準是：（1）一致性規則，即分配程式對不同員工或在不同的時間應保持一致性；（2）避免偏見規則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；（3）準確性規則，即決策應該根據正確的資訊；（4）可修正規則，即決策應有可修正的機會；（5）代表性規則，即分配程式能代表和反映所有相關人員的利益；（6）道德和倫理規則，即分配程式必須符合一般能夠接受的道德和倫理標準。leventhal等提出的程式公平標準，涉及到分配制度的制定（如代表性規則、道德和倫理規則）、分配制度的執行（如一致性規則，避免偏見規則、準確性規則等）和分配制度的完善（如可修正規則），是對程式公平的比較系統和全面的評價。同時，這些標準基本上代表了實現企業公平的主要程式內容，如果企業嚴格按照這些要求執行，員工應該感受到公平。
3.互動公平理論
在分配公平和程式公平的基礎上，bies和moag開始關注在程式執行過程中程式的執行者對待員工的態度、方式等對員工的公平知覺的影響，他們將其稱為「互動公平」，他們發現，互動公平也會影響分配公平。後來，greenberg有提出將互動公平分解成兩部分：人際公平和資訊公平。人際公平指員工被那些與執行程式和決定結果有關的當權者以禮相待和尊敬的程度；資訊公平指向員工傳遞有關資訊，解釋為什麼採取某種分配程式和為什麼是這樣的分配結果的程度。
目前，對企業員工公平感主要有三種看法：
（1）單因素論。認為分配公平和程式公平之間的聯絡太緊密以至於無法在實證上將二者加以區分，因此主張公平感的結構是單維的。
（2）雙因素論。把公平分為分配公平和程式公平兩個維度。
（3）三因素論。把公平分為分配公平、程式公平和互動公平三個維度。
我們認為儘管分配公平、程式公平和互動公平的作用存在差異，但都是員工公平感的重要組成部分。
員工公平感與企業績效的關係
企業的員工公平感的提公升可以直接導致員工心理滿意度的增加。員工行為的改進可以直接提公升企業績效。
企業員工公平感的主要影響因素
企業員工公平感主要受以下因素影響：
1.員工的公平觀念
公平觀是員工對什麼是公平的個人感受。員工的公平觀受到個人性格、價值觀以及對公平的認識和對不公平的忍耐程度等因素的影響，因此，不同員工的公平觀念差異很大。員工在判斷企業對其是否公平，很大程度上受其個人公平觀的影響，不同員工對企業某個行為可能有截然不同的公平感受，甚至同乙個員工在不同心理狀態下對同樣的行為也會有不同的感受。
2.員工對企業的信任程度
信任強烈地影響著員工對公平的知覺，員工對企業的信任程度下降可以直接導致公平感下降。對企業高度信任的員工認為企業不會壓榨自己，有所付出必有所得，因此會自發地為企業作貢獻，而不會過度計較得失；對企業信任程度低的員工則很看重自己的收益，時刻防備分配不公，防止企業多拿，部分員工甚至可能對企業徹底失去信任，通過磨洋工等手段損害企業利益。
3.企業的人力資源管理制度
企業的職位管理、薪酬管理和績效考評等人力資源管理制度直接影響著員工的公平感受。有些企業在職位管理上不將職位與能力、貢獻掛鉤，甚至因人設崗；員工薪酬與市場水平差距較大，且薪酬與工作業績相關度很低，論資排輩現象嚴重；績效考評制度不合理，不能反映員工為企業創造的真實價值。以上這些人力資源管理中的不合理因素都可能造成部分員工的公平感下降，並最終導致企業業績下降。
4.企業文化
企業文化是指企業員工群體在實現企業宗旨的活動中形成的共同價值觀、行為規範和思維方式，是企業員工公平感的重要影響因素。公平的企業文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創造性，引導員工為企業發展而努力工作；反之，員工在乙個不公平的氛圍中，積極性、創造性和主動性必然受挫，不利於企業發展。
企業員工公平感的提公升途徑
1.幫助員工建立正確的公平觀
企業面臨的員工眾多，個人使用的尺度不一，所以讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。企業應該幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，可以降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提公升機會以及地位、榮譽等精神回報。
2.完善員工參與制度
thibaut和walker的研究表明，不管最終分配結果是否公平，只要員工有參與的權利，而且實際參與了，公平感就會顯著地提高。員工參與有許多優點：（1）可以代表各部門員工的利益，使分配的程式更具公平性； （2）可以監督分配制度的執行，即使是暫時不合理的制度，只要嚴格按制度執行，員工也會具有公平感；（3）可以改善上下級關係，增進上下級之間的相互理解。
企業應該讓員工參與組織的發展戰略、分配制度、獎勵制度、晉公升制度和考評制度等的制定和實施，使員工在參與中了解制度制定的原則、利弊，配合企業政策的實施，減少改革的阻力，提高員工的積極性。
3.拓展溝通渠道，改進內部關係
企業應在領導層與員工及在員工之間建立一套完善的溝通體系，包括民主決策、制度公開等，幫助員工全面、客觀地評價企業與員工之間的投入產出情況。特別是要建立上下級對話制度，縮小領導與員工的情感差距。
完善的溝通體系還應包含一套有效的反饋機制，申訴是產生公平感的重要影響因素。申訴有許多形式，正常的申訴渠道是通過管理者逐級上報有關部門，如員工有顧慮，還可以設立匿名信箱、申訴**等。企業應提供機會和多種渠道讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感帶來的不良影響降到最低程度。
4.建立科學的人力資源管理體系
企業可通過職位明確化、薪酬市場化和績效科學化等措施，建立一套科學的公平的人力資源管理體系，提公升員工公平感。
企業應對職位實施動態管理，通過科學的職位設定、職位分析和職位描述，使員工對企業職位了解更加清晰，明確職位的要求，確定適合自己的職位，減少因能力與職位不匹配帶來的不公平感。企業應通過嚴格的職位評估，使每乙個職位在企業整體組織架構及生產流程中具有清晰的職責，每一位員工具有明確的企業內部定位和工作目標。根據職位評估的結果，幫助員工規劃其事業發展和晉公升方向。
企業應實施市場化的薪酬策略，使薪酬能夠體現員工的市場價值，並拉開不同能力員工的收入差距，不論資排輩，唯才唯能是用，建立乙個具有內部公正性和外部競爭力的薪酬制度，達到提公升員工公平感，激發核心員工的能動性。
企業可通過建立一套科學有效的績效管理制度，將員工的行為向企業戰略進行拉動，促進戰略在企業內部的溝通和落實，使員工的績效與企業的總體價值的實現緊密聯絡，將員工個人利益與企業效益真正掛鉤，實現對員工個人價值的公正、客觀衡量和公平回報。
企業的人力資源管理體系應以使員工感受到內部公平（企業內部員工比較中感受到的公平）和外部公平 （員工同社會上相同相似可比崗位的薪酬水平比較後的公平感）為目標。
5.培育公平文化
正如乙個人要有自己的信仰或精神依託一樣，乙個成功的企業也必須有自己的「靈魂」，這個「靈魂」就是企業的價值觀，即企業在長期的經營管理實踐中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目標。企業價值觀是企業文化的核心，企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造乙個公平的工作氛圍。
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