【it168專稿】進入正題前，請先看一場「戲」，一場erp實施的it大「戲」。可能這場戲是很多企業都經歷過的，也許這場戲是某些企業馬上要上演的。這場戲的現實狀況無論正反，肯定會給企業在erp實施的過程中有很大啟發。
本劇主人公it人小m，入職一家新公司不久，負責erp實施維護。通過幾天的觀察了解發現公司上線erp三個月了，一直是乙方的顧問在負責上線，公司只是指派了乙個採購經理做專案主管，整個專案從專案規劃、需求調研到作業流程設定，再到二次開發，環境配置，培訓上線一直都是乙方的實施顧問在負責。
剛到公司的時候找乙方實施顧問了解整個專案進度，結果得到的回答：「很忙，沒空!」找了多次後告知專案快完工上線了，問及具體開賬日期，被告知目前還不清楚，大約在8月。找乙方顧問拿專案資料，被告知涉及公司機密，需找專案主管商量下，拖了一天多昨天下班前才拿到資料。昨天晚上回家後翻閱了下專案資料，看的我是滿腦袋的問號。
1、專案規劃之類的就別提了，全是浮雲，按照他的專案規劃7月初整個專案就早應該結束了。至於其它內容不知道這樣形容合不合適，整個乙個毛胚房的sop(standard operation procedure即標準作業程式)，通篇介紹系統功能，外加幾張大路貨的作業流程圖，這樣的專案資料算是完整了;
2、乙方的實施人員每天在埋頭苦幹，忙著設定系統引數，收集匯入基礎資料，真實兩耳不聞窗外事，一心唯讀聖賢書的典範啊。
再去找專案主管，答覆一樣：「很忙、沒空」。但這次主管一手招過乙方的實施顧問，跟我說讓乙方的實施顧問來安排我的具體工作。小m通過和乙方顧問的交流徹底崩潰:
乙方顧問告訴:「我像我們這樣乙個新開的公司，沒有資訊化基礎，所以這次專案成功的標準就是公司日常辦公只要能資訊化辦公那就是勝利。」
小m正在崩潰的邊緣，乙方顧問又說：「你的工作職責就是輔助上線(幫他們收集基礎資料)，上線後負責資料庫的日常維護就好。」這個結果讓小m徹底崩潰，溝通結果當然是不歡而散。最後小m不服繼續找專案主管溝通無果，只能服從安排。
幾百萬的erp專案，實施成功的標準是什麼?上線評估都要評估些什麼?甲方和乙方的期望值會相差很多，甲方的管理需求，業務流程優化能在實施的過程中體現嗎?「不上erp等死，上了erp找死」的口號難道真的?難道實行資訊化提高管理水平是企業自我進化的一次「脫皮」行為?儘管erp已經不是什麼新鮮概念，但是仍然有很多企業在執行過程中產生偏差?為什麼?小m的例子有對於我們有什麼借鑑意義?
專案人員構成問題
通常意義上資訊化專案不可能只依靠甲乙雙方中的某一方力量來完成整個專案，一般情況下資訊化專案的實施團隊應該有以下幾部分：
1、 決策委員會/專案高層：通常由甲乙雙方高層組成，主要關注與決策幾大節點，決策異常且重大問題等;
2、 甲方專案經理：通常由甲方it部門人員或核心業務部門人員擔任。主要是專案管理，包括內部資源管理，進度管理，風險管理，財務管理等等;
3、 甲方內部顧問：通常由甲方it部門人員或核心業務部門人員擔任，技術、業務、財務方向等等。參與並完成專案全部活動，簡言之就是輔助乙方顧問及甲方專案組完成專案;
4、 甲方專案組：通常由甲方it部門人員或核心業務部門人員擔任，技術、業務、財務方向等等。參與並完成專案全部活動，簡言之就是主要工作人員及勞力;
回到本劇中，不用我說大家也看出來了，甲方對於資訊化專案的團隊組成不夠主動，一方面參與人員太少，另一方面可能參與人員的認知和對資訊系統的重視程度不夠。很容易產生這樣的局面——乙方牽著甲方走。雖然這樣的說法可能有失偏頗，但若技術提供方在資訊化專案中的話語權太重，甚至甲方的建議都無申訴成功可能性的時候，將會對甲方的工作人員主動性帶來毀滅性的打擊。
換句話說，企業的資訊系統是甲方企業內部在使用，除非甲方不指望依靠資訊系統來產生價值那為何不肯投入更多的人力和意識去參與專案建設呢?但是小m的作法就對麼?對於團隊核心成員的認知存在偏差是否真的正確麼?
首先，目標正確麼，你的目標和企業的目標一致麼?這是問題看似有些荒謬但是確實乙方的專案負責人說出了乙個道理，沒有基礎的資訊化是否真的需要大而全?是否真的需要各種定製問題?所以，小m應該充分的和自己企業內部專案負責人進行溝通，充分了解專案初衷是完成「0到1的轉變」，還是兩步並作一步的讓資訊化從開始就要建立在某些公共標準之上的，在如果充分理清專案初衷，和乙方的交流則會更加理直氣壯。
其次，在保證方向一致的情況下，乙方為什麼會交付如此「sop」的交付物?如果沒有其他問題，從自己企業內部著手，以真實的業務流程和乙方的交付物作對比，盡早提出風險預警，因為很有可能影響到未來企業內部對資訊系統的信心和接受度。
最後，如果自己仍然勢單力薄，那為什麼不用「群眾的力量」?充分發揮業務部門對erp等資訊系統的使用者較色，讓終端使用者說話，既然已經上線開始資料初始化，那麼應該在適當時候讓使用者參與進來。
總結：
在中國，企業內部各種因素都可能成為資訊化專案的風險，不是所有風險都能夠在事前很久就能察覺並發現，但是眼前的風險或影響因素能夠被管理好，很大程度上在於it經理如何處理人與人之間的關係。當然甲乙雙方的關係或許是直接影響erp專案與否成功的因素之一。
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