干係人類別
職責說明
策略綜述
正向策略
中立策略
負向策略
發起人甲方專案的發起者，通常是甲方的高層管理者。負責批准專案預算及決策專案驗收。
發起人是專案最關鍵的干係人。
發起人的態度不僅對專案構成直接應影響，同時因發起人在甲方的重要地位，會對整個甲方支援體制的所有人的太對形成決定性影響。
注意建立與發起人常態溝通機制，如果可以，要在適當的時候與發起人面對面溝通。與發起人的溝通資訊要提前與高層管理者確認。
通過溝通尋找發起人不持支援態度的原因，並改善以取得發起人的支援。
發起人不支援通常是由於不信任或者其關心的關鍵點未得到專案組的保障。需要確認發起人不支援的原因，並建立相應對策取得發起人的信任與支援。必要時需要調動公司高層及市場部與發起人直接溝通，以取得發起人的信任與支援。
決策人甲方專案的高層領導，通常由甲方技術部門領導或業務部門領導擔當。負責專案的決策。甲方的技術/業務核心首席也應納入決策人。
決策人對於專案的關鍵節點判斷起關鍵作用。專案過程中隨時關注決策人的態度，發現決策人有異常變化要及時上報並尋找原因和對策。
關注決策人態度，建立與決策人的定期溝通機制，優先選擇小範圍面對面的方式以準確把握決策人的態度變化。
決策人通常都是持中立態度，而不會明確表達其支援或反對態度。專案過程中注意尋找和把握機會爭取決策人的信任與支援
決策人負向態度往往可能導致專案在關鍵節點判斷時卡殼。對於負向決策人，要與高層經理一起落實改善對策。
支持者支持者是專案組外的支援人，包括公司的相關干係人（如：pmo、qa、cm等）、第三方的成員等。需要注意：第三方支援人的直接上級經理應被識別為支援人。
支持者通常不會對專案構成關鍵影響，但對於專案日常工作進展影響較大。在日常工作中要注意識別支援人的態度，避免支援人的不配合導致工作延誤。
隨時關注支援人的態度變化；定期與支援人溝通，看是否有可能影響其態度的問題出現
隨時關注支援人的態度變化；定期與支援人溝通，看是否有可能影響其態度的問題出現。
溝通，了解負向態度的原因。若無有效對策改變其負向態度，可嘗試與支援人的上級管理者溝通，以確保其態度不會影響專案工作進展。
業務骨幹
業務骨幹是業務需求反饋和確認的集中途徑，是專案的關鍵干係人。
業務骨幹的態度隨專案進展，往往因其需求被滿足或不被滿足而產生巨大的變化。專案中要隨時了解業務骨幹的態度變化並通過溝通了解其變化的原因。
需要注意，業務骨幹的要求很多時候和專案範圍會發生衝突，專案經理要及時識別並協調處理。
1）持支援態度的業務骨幹會與專案組有良好的溝通，保持之。
2）注意持支援態度的業務骨幹的溝通隨意性可能損害準確的獲取資訊。
3）可以通過持支援態度的業務骨幹去影響其背後的業務人員。
4）定期的團隊活動維持其關係。
業務骨幹持中立態度是正常情況。中立的視窗但因業務骨幹的態度會隨時變化，要特別關注中立業務骨幹的態度變化情況。尤其是其可能轉為負向態度時，要識別其態度變化的原因，並確定解決對策。
持不支援態度的業務骨幹會對專案形成重大的損害，可能導致資訊獲取不完整、需求反映不真實、關節節點設卡等等。需要妥善的處理其關係。
業務骨幹不支援往往是其需求未被滿足，可與之妥善溝通，若其需求超出專案範圍，不要直接拒絕，可與甲方專案經理一起與之討論其需求，尋求通過預算支援或二期建設的方式來滿足其需求。關鍵時可以做適當讓步。
在無法良好溝通的情況下，可以通過與業務方高層的溝通來影響業務骨幹。但注意跳過業務骨幹的溝通可能會取得反效果。
甲方專案經理
負責協調甲方內部各方的關係，與我方專案組的溝通和專案管理工作，協調第三方的支援。
甲方專案經理是甲方的關鍵管理者和協調者，要強化與甲方專案經理的溝通，與甲方內部的溝通和發布的資訊應先徵詢甲方專案經理的意見，盡可能保持雙方一致意見、一致行動。定期與甲方專案經理就專案中的問題、風險、計畫安排進行溝通。與甲方專案經理溝通優選面對面的溝通。infra視窗可套用支持者的應對策略。i
1）保持足夠的有效的溝通。
2）通過其組織協調甲方各方的溝通和關係
1）保持足夠的有效的溝通。
2）注意發起人和決策者對甲方專案經理的影響
持不支援態度的甲方專案經理會對專案的組織和管理形成重大損害。要識別其不支援的原因並盡量溝通協調解決。若超出專案經理能協調的範疇，要及時上報，通過高層協調解決。
終端使用者
專案的終端使用者。
終端使用者往往在業務測試階段才介入，之前的需求都是通過業務骨幹傳達。因此需求可能存在變形和失真，在專案前中期要適當接觸部分終端使用者，以保證其從業務骨幹接收到的資訊真實完整。
終端使用者的態度對專案能否順利通過業務測試影響較大，其態度往往隨其需求滿足或不滿足而變化，當多次其需求不被滿足時會轉變為質疑和不信任，發生這種情況後其態度就很難被扭轉。
終端使用者會因為其需求不被滿足而抱怨可支援，需求不被滿足可能是超範圍，也可能是未準確識別其需求。專案經理要注意識別並採取有效對策。
保持良好的溝通，對於終端使用者的支援行為公開表達感謝。
保持良好的溝通，注意傾聽其訴求，在適當的範圍內協調解決其訴求。
了解其持負向態度的原因，注意傾聽而不要過多解釋，不要推諉。
對於超範圍的需求可以和業務骨幹及專案經理共同協調尋找解決對策。
對於未準確識別的需求落實整改對策並在和專案經理及業務骨幹取得一致後第一時間通知到終端使用者。
專案組成員
內部的專案組成員
專案組成員通常都不會持負向態度，對於負向態度的專案組成員要特別注意其態度潛在的擴散影響。
保持良好的溝通和激勵
適當的團隊活動激勵
保持良好的溝通和激勵
適當的時候通過1vs1的溝通來鼓勵
公開的對其進步進行表揚
1）了解其負向態度的原因，在不違反公司制度和要求的前提下在適當的範圍內爭取協調解決。
2）與高層經理溝通，準備其替代資源
專案干係人管理
過程名稱 輸入工具與技術 輸出識別干係人 1 專案章程 2 採購檔案 3 事業環境因素 4 組織過程資產 1 干係人分析 2 專家判斷 3 會議 1 干係人登記冊 規劃干係人管理 1 專案管理計畫 2 干係人登記冊 3 事業環境因素 4 組織過程資產 1 專家判斷 2 會議 3 分析技術 1 干係人...
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專案干係人管理
專案干係人管理的好處 將會贏得更多的資源，通過專案干係人管理，能夠得到更多有影響力的干係人的支援，自然會得到更多的資源。快速頻繁的溝通將能確保對專案干係人需要 希望和期望的完全理解 從某種意義上來說需求管理是專案干係人管理的一部分。能夠 專案干係人對專案的影響，盡早進行溝通和控制相應的行動計畫，一面...