軟體專案管理方法與專案需求流程緊密相關。專案經理應當根據需要實現的需求，規劃專案時間表、資源以及做出承諾。另一種策略是將開發周期納入「時間盒」，即團隊估算出他們在固定迭代時間內能夠完成的工作範圍。敏捷開發專案採用的就是這種方式。範圍可以在計畫時間範圍內協商。這樣一來，範圍蔓延就成了「範圍選擇」，產品負責人可以按其意願提出要求，但是必須為這些要求排定優先順序，當團隊開發時間耗盡時則停止開發。然後團隊再為餘下的需求制定下乙個發布計畫。
1、選擇乙個合適的軟體開發生命週期
組織應當根據不同的專案型別以及需求的不確定程度指定多種相應的開發生命週期。每個專案經理都應當選擇並採納最適合其專案的生命週期。將需求活動納入生命週期。如果可能，就增量細化和開發功能集，力求盡早想客戶交付有用的軟體。
2、規劃需求活動
每個專案團隊都應該計畫如何進行需求開發和管理實踐活動。需求獲取活動計畫可以保證你用最合適的技巧在恰當的專案階段找到適當的干係人並從他們那裡獲得資訊。業務分析師要與專案經理協同工作，確保與需求工程相關的任務以及可交付物都會出現在專案管理計畫中。
3、估算需求工作量
干係人一般都需要知道專案中需求開發階段需要多少時間以及花在需求開發和管理上的工作量佔總工作量的比例。當然這取決於很多因素。考慮一下那些指標性的因素，它們能給你乙個參考，告訴你需要花更多還是更少的時間確保需求能夠成為開發可依賴的基礎。
4、基於需求確定專案計畫
隨著專案範圍和需求細節的逐漸清晰，以迭代方式制定計畫和時間表。首先估算完成初始產品願景和範圍內的使用者需求所需的工作量。早期基於模糊需求的成本和時間估計很不可靠，但隨著對需求理解的加深，可以逐步修正估算。敏捷專案中，迭代是固定時間長度的，做計畫就意味著不斷調整範圍，這樣才能符合固定的時間和資源約束。
5、識別需求決策人
軟體開發需要做很多決策。我們要解決使用者需求輸入的衝突，選擇商業元件包，評估變更請求，等等。因為需求問題需要做大量的決策，所以專案團隊需要找出決策者並給他授權，最好是在首次做出重大決策之前就做到這一點。
6、當需求變化時重新協商專案承諾
專案團隊承諾在預定時間以及預算內交付特定的需求集合。隨著你在專案中加入新的需求，需要重新評估基於現有資源是否仍然能夠完成原來的承諾。如果不能，將專案的實際情況告知管理層，並且商定乙個現實且可行的承諾。還有一種情況是，在開始階段，需求的理解不那麼清晰，估算也處於初始階段，而隨著演化，需求會逐漸明晰並經過驗證，這時就需要重新協商承諾了。
7、分析、記錄以及管理與需求相關的風險
如果專案準備不充分，突發事件和情況就可能對其造成災難性的破壞。作為專案風險管理活動的一部分，要識別並記錄與需求相關的風險。我們要想辦法降低甚至消除這些風險，實施能夠降低風險的活動，記錄活動進展和功效。
8、跟蹤在需求上花費的工作量
為了能夠在未來專案中提高對需求所耗資源估算的準確性，要記錄團隊在需求開發以及管理中所花的工作量。監控需求實踐對專案產生的影響，從而判斷在需求工程方面的投資有多少回報。
9、借鑑其他專案中關於需求的經驗教訓
學習型組織會定期組織回顧會，收集以往專案或當期專案早起迭代中的經驗教訓。從以往的需求迭代中學習經驗教訓，可以使專案經理和業務分析師對未來充滿信心。
專案管理最佳實踐之專案執行
1 唯有參與才有認同 專案經理給下屬分派的任務最好能讓當事人自己親自進行評估，至少也應該在任務開始執行之前得到當事人認可。2 千斤重擔大家挑，人人頭上有目標 良好的分工有利於更好地合作。3 確保專案進度不拖延的乙個最有效措施就是讓下屬自己給承諾，專案經理根據下屬的承諾給予監督。4 專案建設過程中，我...
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以下是專案組管理實踐的依循規則，做個記錄 1.以身作則，努力做事 2.樹立目標，注重承諾 3.專案任務並行設計，簡短會議時間，減少溝通成本 4.使用雙周計畫，建立目標 5.使用敏捷流程方法，建立目標進度監督 6.使用測試用例，檢查產出內容，保證產出質量 7.強調團隊學習，強調團隊監督 對專案組長要求...
專案管理實踐（一）
1.總結 2.傳遞 3.驗證理論 4.求得理解 專案管理基礎知識，pmi pmp，pmi acp，敏捷，軟考 專案管理小白，初級專案經理，資深程式猿，資深產品經理，資深運營 後三者旨在讓你理解專案經理的思維 如果你是小白，有志成為專案經理 如果你是個新程序式猿，覺得碼 不適合你，與人打交道很適合你 ...