零售業沒有寧靜。
《電商法》實施、網易考拉「加拿大鵝」風波、全家便利店過期食品風波……2023年才開頭，零售業就踏入了多事之秋。
當我們回首過去的2023年，會發現在這一年，巨頭肉搏、革自己的命、新業態此起彼伏，已然成了家常便飯。
有人擔驚受怕，也有人紅光滿面。2023年，在激變的零售業中能夠自由大展拳腳的，就是一批新零售勇者了。它們之中，有網際網路巨頭出身的盒馬鮮生和7fresh，也有出身實體商超的山姆會員店和超級物種。
你方唱罷我登場，是它們的日常。可以說，靜觀其變從來就不是它們的作風。值此新舊交替之際，這些勇者們，又在做什麼？是在廣積糧，還是在高築牆？
盒馬鮮生：激進開店、試水付費會員制、食品安全心結
背靠阿里、新零售先行者、盒區房……身在高處，盒馬的網紅標籤太多了。當然，盒馬的首要身份是阿里的新零售範本，這意味著，在阿里全速推進新零售戰略的大環境下，盒馬要不斷擴張，不斷規模化。
截止去年12月，最新資料顯示盒馬的店面數已破百家。現在看來，盒馬掌門人侯毅去年年初要加速開店的夢想算是完成了。盒馬加速開店，其實是因為特殊的大環境和自身的階段化發展。
一方面，超級物種、7fresh、天虹sp@ce們都在瘋狂開店，在這樣的競爭環境下，鋪店速度快的自然擁有了一定的先發優勢，所以盒馬才會提速；另一方面，盒馬正處在規模化階段，且目前頭頂的盈利烏雲已經逐漸散去。
不過，除了開店，盒馬去年年底還在武漢落地了首個華中**鏈中心，包括冷鏈物流、加工中心和**廚房。盒馬此舉一方面是為了**鏈的集約化，進一步提高**鏈的效率，從而幫助華中範圍內的盒馬門店降本增效；另一方面是通過**鏈公升級來加固自己的新零售護城河。
對盒馬來說，100家店遠遠不夠，2023年也許各個新物種們會繼續加速開店步伐，被阿里覬覦厚望的盒馬自然不能落於下風，所以未來一段時間內，規模化還將是盒馬追逐的重點戰略之一，盒馬的開店速度或許會更加激進。
除了開店，盒馬也進一步試水了付費會員制，於去年11月底在上海推出了「盒區生活卡」。此前已經初步試水付費會員制的盒馬，顯然是已經嘗到了這一制度帶來的甜頭，並想繼續跟進。今年盒馬將會在全國推廣這一制度，但對擴張兇猛的盒馬來說，會員續費率或許是乙個比較大的考驗。
此外，盒馬萬不可大意的還有一點，那就是食品安全問題。去年底到今年初，此類事件頻繁光顧盒馬。2023年11月15日修改胡蘿蔔上架日期的「標籤門」；2023年12月11日，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而被通報並上榜；今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標。此類事件去年也引來掌門人侯毅反思管理工作的不到位。其中原因，還得歸咎於盒馬激進的擴張戰略。
因為在這種擴張戰略下，盒馬習慣了複製再複製，但是「標籤門」等事件恰好證明，盒馬在這種規模化複製過程中對於細節問題的把控力還存在短板。
對於盒馬這樣的新零售網紅來說，出現這樣的問題無疑大傷元氣。盒馬不可能不清楚食品質量和安全問題是零售企業的「死神」，所以即使狂奔，也不能忘了最重要的事——商品質量的把控。未來，盒馬應該為規模化複製再加一把「食品安全鎖」，方能小心駛得萬年船。
超級物種：鉅額虧損下依然開店熱情高漲
而超級物種鉅額虧損的罪魁禍首，似乎也早已不是什麼秘密了。一邊是面對盒馬們不得不使用的快速開店戰略，另一邊卻是還未成熟的盈利能力。兩者的夾擊，讓超級物種深深嘗到了作為新零售試水者要直面的道阻且長。
但不可否認，超級物種「餐飲+超市+o2o」的新零售整合理念，確有獨到和新穎之處。超級物種之後，也出現了不少模仿者。
而近期，超級物種展現出了更高的創新熱情，並將之付諸於新門店之中。去年年底，超級物種在深圳開出了最大面積的一家門店。特別之處在於，超級物種為這家門店引入了不少網紅餐飲品牌，比如鹿角巷、全鵝等。
本就是綜合業態的超級物種，為什麼還要引入第三方品牌，有兩個原因。第乙個原因是超級物種想通過網紅品牌的引入增加超級物種的吸引力，就是走更完整的商超業態，有很明顯的流量思維在裡面。
第二個原因是超級物種想做出千店千面的感覺，比如去年還在廣州推出了首家無人機配送示範門店。對超級物種而言，每一家新門店都是乙個很好的創新試驗場。
總得來說，已經開了60多家店的超級物種還會使創新和規模化並行，而傾向於線上則意味著超級物種需要加速建設新物流設施。不過，目前擺在超級物種面前的最大乙個坎依然是虧損，加之超級物種不可能放棄擴張，這塊石頭怕是短時間內落不了地了。
作為京東的新零售排頭軍，7fresh的頭敵無疑是阿里旗下的盒馬，兩者過去也正面交鋒過數次。但是7fresh比盒馬更要激進，這一點從7fresh的開店戰略上便能看出。
去年9月，7fresh與16家地產商簽約，信誓旦旦要在5年內開出一千家店。再看看盒馬近三年開出了100家店的成績，7fresh這個預設的開店速度簡直是吊打盒馬。
7fresh如此激進一方面是因為自己起步較晚，另一方面則源於京東向來閃電式、大聲量的新零售打法習慣，諸如此前的百萬便利店計畫。
去年12月，7fresh在華南、西北等數個城市開出多家店。其實在開店這件事上，大家的想法無外乎一點，就是盡早占領市場，盡早分到蛋糕。7fresh既然起步晚，就更不能慢吞吞跟在對手後面了。
除了開店，7fresh還承載著京東無界零售的夢想。此前京東將原生鮮**事業部整合併入了7fresh，以及為7fresh加強**鏈基礎等行為，其實都是為7fresh打通線上線下一體化而做的準備。
對7fresh來說，以線上撬動線上線下一體化是常規操作，畢竟線上是京東一向擅長的，而京東在o2o等方面也有不少經驗。可見，7fresh作為京東的新零售殺器，將長期專注於線上能力的打造，畢竟從山姆、盒馬等來看，線上生鮮業務依然是一塊非常大的蛋糕。
而且7fresh不久前剛剛實現了盈虧平衡，在瘋狂擴張的戰略下，這無疑是一劑強心針。不過在現階段，強壯自身的7fresh仍然要以阻擊盒馬為重任。
山姆會員店：穩步開店、線上爆發力和會員體驗的多元探索
山姆在開店方面一直保持著良好的節奏。進入中國20多年來，山姆已開出了20多家門店，而山姆最新的規劃是到2023年，將在中國開設共40家門店。如果拿盒馬、超級物種、7fresh這些一年開四五十家甚至更多的激進派來比較，山姆顯然要慢一些。
之所以要有序穩步開店，山姆考慮的無非還是會員。因為作為乙個會員制商店，擴張之前必須需要考量新區域的消費者付費意願，以及潛在付費會員基數等等這些關鍵指標。如果盲目開店，那麼可能會面臨付費會員基數少、消費水平跟不上的尷尬問題。
雲倉功不可沒，此前其已經展示出了驚人的爆發力：13萬元的坪效、客單價超200元。而且在去年的雙11中，占地200-300平公尺的雲倉中，超過3個突破了日均1000單。
嘗到了雲倉（前置倉）甜頭的山姆，在去年年底還再次加碼了一線城市的雲倉覆蓋率，目前的規模總計30個。
此外，山姆最近還嘗試了一系列的關於會員體驗的探索，比如分級會籍制度、車厘子活動、新一代門店等。
去年11月，山姆推出了分級會籍制度，一是對原有會籍制度進行了優化，二是推出了更高階別的會員服務。除了持續優化會籍制度外，山姆最近還推出了299元/5公斤（即每斤29.9元）的智利jj車厘子優惠活動。
制度、商品之外，山姆還要優化門店。山姆的新一代門店於2023年年初在上海亮相，不僅新增了品酒區、山姆廚房、路演中心等互動區域，還新增了獨家禮品卡、高階眼鏡等商品。
穩中有進方能掌舵新零售巨輪
山姆、盒馬鮮生、超級物種、7fresh，雖然它們有不同的物種基因，但它們在新舊交替之際的動作顯然都離不開兩方面，一是開店，二是電商（線上）。
就開店來說，盒馬鮮生、超級物種和7fresh，因為網際網路基因的存在，都採用了非常激進的打法，似乎都想以迅雷之勢贏得新零售這場持久戰。
但標籤門和鉅額虧損無疑給盒馬和超級物種各自一記當頭棒喝。新零售這個賽道的確瀰漫著異常緊張的氛圍，但是事實也告訴我們，激進需要付出代價，而且往往可能還是大代價。
相比之下，擁有付費會員制基因的山姆的穩步開店速度，不論是從風險性，還是從容錯率上看，都要更勝一籌。起碼的一點是，越穩，對關鍵環節的控制力也就越強。
也就是說，山姆不急於擴張的性子，使其能夠有更多的時間來沉澱自己的戰略和布局，把焦點放在會員體驗上，在嘗試多元業務的同時，還能不斷加固其核心競爭力。這一點，雲倉的爆發力以及會員制度、門店等方面的創新，已經足以說明。
新零售已經走過了兩年多的時間，山姆、盒馬、超級物種、7fresh，這群不同來路的探索者們，如今也都用上了開店和電商的組合式戰略打法。但新零售的明天始終還存在很多未知，好在已經發生的種種教訓給出了乙個極其明顯的訊號：穩中有進，才是掌舵新零售這艘巨輪的不二法門。
新零售業背景下零售業實體店的經營戰略
題目 新零售業背景下零售業實體店的經營戰略 一 緒言 研究背景與研究意義 研究背景 研究目的與意義 研究方法 調查研究法 案例分析法 三 研究思路與創新 二 理論概述 新零售理論概述 1 新零售的產生與發展 2 新零售的本質 3 新零售業經營特點 二 傳統零售業概述 1 實體店的概念 2 實體店的特...
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