「小企業很美，大企業也很美，但乙個企業從小長到大最美！」這是許多中小企業老闆最喜歡聽的一句話。估計沒有乙個中小企業的老闆不想把自己的企業做大，做強，做成百年老店、基業長青、從優秀到卓越！但很不幸，事實上是全世界佔大多數的企業還是中小企業：一部分中小企業還沒有等到長大就死掉了；一部分中小企業多年來一直在生存線上掙扎，為了員工的薪水和明天的吃飯而發愁；而只有少數的企業能脫穎而出，迅速做大變強。
為什麼？這些企業有什麼靈丹妙藥？
說句實在話，我也不知道為什麼這些中小企業能做大做強而那些中小企業卻只有死掉。因為這裡面的原因太過複雜：「成功不需要理由，而失敗的原因則各不相同！」。
筆者並不能告訴你什麼樣的中小企業可以做大或者如何做大，乙個企業從小到大的成長過程受到許多因素的制約：社會政治經濟環境、企業所處行業的狀況、你所在的區域市場、人才技術還有創業者的個性、愛好、膽識等等。筆者試圖分析一下，在知識經濟的環境下，中小企業如何利用知識這種資源來彌補其他資源的缺乏，如何將知識資源轉化為企業執行和行動的能力從而創造自己的競爭優勢。傑克?韋爾奇曾經說：乙個組織機構獲取知識以及將知識快速轉化為行動的能力是其最終的競爭優勢！
本文試圖從知識管理與中小企業關係的角度**兩者的關係問題，以及中小企業如何實施知識管理提高競爭力的問題，權當拋磚引玉，期望能對您有所幫助。
中小企業vs知識管理
什麼樣的企業是中小企業？各國根據經濟實力情況有不同的定義。例如，在英國，小型企業是銷售收入不超過280萬英鎊，資產不超過140萬英鎊，平均雇員人數不超過50人的公司；中型企業是銷售收入不超過1120萬英鎊，資產不超過560萬英鎊，平均雇員人數不超過250人的公司。在美國，規定銷售額在5千萬美元到1億5千萬美元之間的企業為中小企業。在中國乙個比較被大家認同的定義是年銷售額在5000萬元以下的企業都屬於中小型企業（原外經貿部的定義）。
中小企業普遍規模較小、人員較少、產品與服務單一，管理水平低下，業務變動快，資金缺乏。與大企業相比，如果中小企業像大企業那樣發展，則永遠不會超越大企業，成為大企業，這就要求中小企業必須比大企業要更加靈活、高效、創新，從而才有機會超越大企業！
問：中小企業需要知識管理嗎？
答：需要！
中小企業同樣需要知識管理，甚而比大型企業需求更迫切，這是大部分研究知識管理的專家學者們共同的結論。我覺的這並不是乙個武斷的結論，任何組織都需要知識管理，而且知識管理的基礎活動也存在於任何企業中。hylton associates的首席執行官antoinette hylton博士說：「與現在的普遍情況相反，以前知識管理的先行者恰恰是小型企業。歷史研究表明，在小型企業發展壯大的過程中，對外國市場、風俗習慣和顧客的知識是決定勝負的關鍵因素。」
其實任何組織內都有關於知識管理的活動（無論組織的員工和領導是否意識到這就是知識管理，因為知識管理是組織內的一項基礎管理活動，類似於財物、人力等等。每個剛畢業的大學生分到工廠都會有乙個師傅，這可以認為知識管理實施的一種形式），所謂知識管理在組織內的實施只不過是從組織層面用系統、全面的觀點來對知識的獲取、評估、儲存、利用、創造等進行管理而已！
在目前的市場環境中，中國的市場並非乙個封閉的市場而是世界大市場的一部分，中國的中小企業面對的競爭對手也不僅僅是國內企業而是你在和你那個行業的所有企業競爭。與那些國際大鱷相比，中國的中小企業沒有資金優勢、沒有管理優勢、沒有市場經驗等等不足，但如果我們的中小企業能夠充分利用知識這個槓桿，能夠把知識學好、分享好、用好，那麼就有可能用這個資源的優勢來彌補其餘資源的不足，從而實現跨越式發展。
如何實施知識管理？
有人跟我講：人家乙個企業十來個人，連發工資都困難了，你還讓人家實施知識管理，這不是?人嗎？
在參加一次關於知識管理的研討會上，乙個中小企業的代表提問：我們企業有五萬元的知識管理預算，能夠買一套知識管理的軟體嗎？
在資訊化中有這樣乙個定律：無論何種資訊化都只能「錦上添花」而不能「雪中送炭」。譬如你如果連乙個客戶也找不到，即便你上了最好的crm系統對你也沒有用。對於乙個正在為發工資而頭疼的老總而言，知識管理這時候真的不能「雪中送炭」解決老總面臨的「薪水問題」。但知識管理也有與資訊化專案不同的地方，知識管理也許可以幫助這位老總不至於「淪落」到發不出薪水的地步！小企業靠老闆，越小的企業跟老闆個人的關係越大，所以我建議小型企業可以從老闆的個人知識管理（pkm）做起(可以不僅僅包括老闆，而是拓展到組織內的骨幹員工，下同),老闆通過個人知識管理不僅可以提高工作效率，而且可以通過強大的知識獲取能力和知識應用能力，提高老闆個人的素質進而拓展公司的業務，打造中小企業自己獨特的競爭力。
對於後乙個問題，我說：你實施知識管理千萬別上那幫軟體販子的當！知識管理的it工具層面只是知識管理中的一部分，甚至是比重最小的一部分。即便那幫販子如何告訴你說買了他們的系統就知識管理了你都不要相信，因為這是根本不可能的！知識管理中最重要的因素是人，是組織內員工對知識管理的認識和態度。對於中小企業而言，更重要的是老闆的態度，有沒有對知識管理恰當而合理的認識，有沒有對自己組織實施知識管理的想法和思路以及推進組織內知識管理的緊迫感才是最重要的問題。至於it系統，我的建議是三十人以下的中小企業沒必要上什麼專門的知識管理系統，通過一些共享的軟體就可以實現（中國知識管理中心的**上有許多這方面的討論，大家可以參照！）。
中小企業如何實施知識管理，我認為可以從以下兩方面著手：
一、向大家闡述知識管理對個人和組織的價值，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發展也是必不可少的，大家達成實施知識管理的共識。然後根據不同的部門建立一些非正式的知識社群，讓大家起碼能做到關於組織內的知識能很好的共享。企業的文化和制度需要向以人為本的方向發展，約束與激勵要並重，充分發揮每個員工的積極性。
二.關於顯性知識的管理，建議中小企業使用一些共享軟體實現，可以建立乙個簡單的知識庫方便大家的使用。知識庫的建設關鍵是做好分類，然後具體工具可以到知識管理中心查詢。
以下歸納出中小企業實施知識管理中需要注意的幾點：
雖然是中小企業，但既然決心開始實施知識管理了，那麼知識管理實施必須要有人負責。沒有人負責的知識管理實施永遠不可能成功！
不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好的管理，找乙個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是個過程，如果大家都反對這個知識管理，那麼知識管理實施大概就只能有乙個結果：那就是失敗！
切實發揮人的作用。中小企業的組織結構簡單，部門內及部門間溝通比較方便，銷售部經理請部門的兄弟吃頓飯的機會可能就是一次很好的隱性知識共享機會。要讓大家認識到知識管理對於個人和組織的好處，充分調動發揮每個員工的主觀能動性，這樣您會發現實施知識管理有許多可以因地制宜符合您公司的方法；
領導的支援，在中小企業最主要是老闆的支援。這個支援不能僅是老闆開會時候的慷慨陳詞（這個當然需要），更重要的是老闆對知識管理的身體力行：老闆熱愛學習、老闆的知識有良好的組織、老闆每個月給知識貢獻最大的員工發500塊錢或者送這個員工一束花等等。
你憑什麼長大？
我們認為知識管理可以幫助中小企業去鍛鍊抓住機會的能力。在二十一世紀，不斷加快的競爭節奏意味著，知識的收集、吸收、傳播與利用變得至關重要。未來的競爭是知識的競爭，組織最重要的資產是知識，在這樣的條件下，中小企業可以充分利用知識管理改變與大型企業的實力對比（在傳統的組織條件下，廠方、機器、土地的積累要比知識的積累慢的多），從而給與中小企業很大的趕超機會。筆者接觸的許多中小企業目前已經認識到了知識管理的重要意義並在自己的組織內開始著手實施，通過實施知識管理，這些企業克服了自己自然資源不足的特點，在某個專門的領域內正快速做大做強！
至於中小型企業內知識管理實施的方法，與大企業相比，這些機構更應該注重人的作用，挖掘出每個員工的才幹和知識，挖掘出老闆的知識！而實施目標必須要跟企業的目標相對應（例如整個組織層面的知識管理實施目標要與組織的戰略和目標結合，而市場部的知識管理實施目標也要與市場部的目標結合）！(更多了解
田志剛)
田志剛 致《你的知識需要管理》讀者
親愛的朋友 小時候，我曾經有放牛和做農活的經歷 大學畢業後，也曾在車床 銑床 刨床上有近一年的體會。當我做軟體 諮詢 管理的時候，我開始反思和觀察自己和同事的工作方式，發現大部分人的工作績效不再依靠個人力氣的大小，他們工作的主要內容是閱讀 交談 搜尋 協作 表達這些處理資訊和知識的工作。這些每天處理...
田志剛 想認識李嘉誠嗎？
在我的朋友胡適之中,我認為胡適之即便是你的 發小 長大了他也可能不再理你.這是因為 關係的發展很重要的是需要互相的吸引 忘年交老的可能是看到自己年輕時的影子,小的能夠學習到經驗和智慧型 同時代的人可能是因為能夠互相思維碰撞支援幫助等等,要有可吸引人之處,否則可能喜歡你的人就越來越少了.正好看中國企業...
田志剛 NB要讓人知道
有沒有感覺 自己水平比那個人高，哪個人就拍馬屁，就會吹，最後他卻成了你的領導 總覺得自己滿肚子學問 滿身的本事沒地方發揮 總覺得自己某方面特別擅長，但卻總沒有人發現你，沒有伯樂 總覺得在外面咋呼的都是跳樑小丑，而自己是真人不露相 總覺得不得志，那個人水平還不如我呢，官比我大，錢比我多，女朋友還比我的...