知識管理本身的知識傳播是知識管理在國內發展的乙個重要課題。雖然我們都認為知識管理有價值，但更多的人不知道。所以如何讓更多的人知道km、理解並知道如何實踐就成為知識管理的知識傳播的重要內容。
知識管理的知識傳播可以分兩個層面，乙個層面是對於社會、行業的傳播；另一種是對於個體的企業的傳播。這裡說的是後一種。
一、知識管理是基礎管理。
在現今的條件下：資訊**、知識更新週期加快、全球化和知識工作者成為企業員工主流情況下，無疑任何企業都需要知識管理，而且他們都擁有了知識管理的實踐，區別只是具體的知識管理實施是一種自覺的行動，系統而條理；自發的知識管理實踐則零散、低效，日益不能滿足需求。
哈佛商學院出版社副總裁喬納森·d·利維先生認為企業的核心競爭力是人力資源和知識管理能力；用友軟體的王文京認為企業的三種核心能力分別是知識管理、人力資源管理和財務管理（用友是從財務起家，呵呵）。
企業的知識在那裡，一方面是以顯性化方式存在的知識庫、人物黃頁等、一方面是跟人結合緊密的隱性知識，還有一些結構化的知識。在中國的現狀下，人員流動性很高，知識工作者成熟度和管理基礎都較低的時候，我們的建議是盡量多的是隱性知識顯性化，因為人的流動甚至是大批量的流動短期內無法避免。所以僅僅靠hr很難有效的管理企業的知識資產，不可避免的造成知識流失問題。從這個角度看，知識管理對中國企業的發展顯得尤為重要。
在具體的實踐中，我們建議那些不太具備知識管理實施條件的企業，可以不忙著全面的知識管理工作。但最好能夠讓中層以上的員工都能夠「知道世界上有知識管理這個事情」，掌握基本的知識管理理念、方法和工具，在日常管理和決策中能夠靈活採用。這也是kmc推出「
非知識管理經理的知識管理
」培訓課程的目的之一,我們認為現在企業裡的管理者都應該知道一些km的基礎。
二、具體知識管理實施中km知識傳播的層次性
1、中國大部分的km專案是由領導發起的：總經理、副總、總工程師、cio、cto等，他們發起後交待或者布置某個部門去具體負責推進。在這個方面，經常出現的乙個問題是領導們容易將知識管理想成「靈丹妙藥」，對知識管理的功效期待過高，對於知識管理的資源投入、成本和過程基本沒有概念。領導們這種認識容易造成的後果是對具體km負責人的「不滿意」：由於期望過高，而事實總是那麼無奈，會覺得km負責人不得力。
對於高層的km知識傳播，宜採用面對面的方式，你不能期望你的老總成為知識管理的專家，所以最好是有外部的諮詢顧問參加的訪談的形式對高層領導進行km知識傳播，借外部顧問的手和嘴，一方面弄清楚老總對km的要求，另一方面是控制老總的「預期」，讓老總知道過程、投入和成本。
2、知識管理實施不下去最容易出問題的地方在中層：如果乙個部門經理不買賬，那麼基本上他的部門也不會真誠的參與km實施，但km實施卻是要「幫助」他們的業務，是不是很喪氣：我來幫助你，你卻不理我，還覺得我給你找麻煩？
對於中層的拒絕，第一是不了解km，那就要向他們說明白什麼是；第二是覺得與己無關，那就要讓他們知道km是提高他們部門和他們自己績效的；第三個就是要告訴他們具體的常用方法。如果他們能理性認識km，看到km能帶來的效果，知道如何去做，那麼這個阻力就會小很多。這也是我們在「
非知識管理經理的知識管理
」中深入去闡述的。
3、對於普通員工。流程+制度+
個人知識管理
（人還是關注自己更多一些）是個好方法。
4、對於km部門的人。他們的職責是但見企業知識管理框架，傳遞km知識和方法，樹立標桿和典型，提供知識服務給其他部門，建立知識管理的文化。理想的結果是各個部門整天請你去指導他們部門、業務單元的知識管理，做內部的km諮詢顧問。這就要求你在知識管理上要比人家懂得多，能夠真正的提供出有價值的見解、方法、工具和案例。這個是在kmc的
從知到行知識管理理論與實施培訓
中有提供。
如果你都不知道怎麼做，那麼人家為什麼要找你？這其實也是現在管理者領導力的一部分，你首先要在知識上是「領導」。
田志剛 企業知識管理的知識傳播
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