雖然許多公司規模龐大，人數眾多，發展多年，但在員工眼中，整個公司只有他們部門的五個人或者他認識的
二、三十人!
如何讓你的公司真正的能夠利用現有員工甚至歷史上員工的知識和經驗，使五百人真正能夠成為五百人。如何能夠充分利用你的客戶、合作夥伴的知識和經驗，使小公司也能做大事業，五百人成為五千人甚至五萬人?
5,000=5
經過改革開放近三十年的發展，中國已經有不少上規模的企業，這些企業不僅在營收上數額巨大，而且在人數上也達到了相當的數量，有的企業擁有成百上千的員工團隊，更有大的集團甚至達到了數萬人乃至數十萬人。縱向來看，曾經在這些企業工作過的員工數量可能是其現有人數的數倍，例如我了解的某知名通訊公司，目前擁有員工六萬人，但曾經在該公司工作過的人數已經超過二十萬人。進一步說，凡是成規模的企業，都會有許多家機構靠他們生存，這些機構可能是他們的**商、緊密的合作夥伴、上下游廠商等，如果再加上他們的消費者，那這樣的公司影響的人數和規模驚人!
曾經問過一些大公司的員工和管理者，你們公司有多少人?大部分員工說大致有多少，一些管理者可能會報出乙個更具體的數字。但員工和管理者都會說，我只認識我們部門或跟我工作有直接關係(上級、下級、同級)的那些同事，其餘的基本上不認識、不了解，也不知道他們在做些什麼。
這樣就造成以下結果：
1、雖然組織規模龐大，但在組織內部，人們能夠得到的工作上的支援和幫助只來自於自己工作接觸的部分。雖然你可能有一千人、一萬人，但員工感覺到的可能是公司就他們部門的十個二十個人;
2、雖然歷史上在某乙個部門工作過的人有上百人，但員工並沒有感覺到這上百人的知識積累和傳承，許多事情即便前任、前幾任的員工都作過，而現在的員工仍然要繼續做，繼續錯;
3、在現代企業中，最有價值的資訊和知識來自於客戶。但我們傳統的形式是銷售人員、客戶服務人員最終接觸客戶，然後銷售人員和客戶服務人員按照自己的理解過濾這些資訊和知識，傳遞給自己的部門，然後再傳遞給其餘人員(產品設計、開發、生產、營銷人員)。這樣的傳遞很難保證資訊的真實和準確、全面性。
規模經濟，但規模不一定能夠帶來成本的節省和效率的提高，最後的結果也許是溝通過程複雜、資訊傳遞失真造成經濟學上所謂的「規模不經濟」，這種情況在企業的知識工作者集中的地方特別明顯。
從知識管理的角度講，已經被公司的實踐證明有效的知識需要沉澱、儲存、傳遞給需要的人;已經被實踐證明失敗的教訓也是公司重要的知識和資產，讓人借「前車之鑑」，不在同乙個地方跌倒兩次。前者是要求人們不能「重**明輪子」，後者則是高昂成本獲取的經驗傳承。著名的3m公司內部環境寬鬆，充分鼓勵人們創新，容忍失敗，但他們有乙個鐵律：絕對不能允許在同一件事情的第二次失敗!
造成以上結果的原因是：人們對組織內現存和歷史上存在的其他員工、其他部門曾經做過什麼、在做什麼、怎麼做的、得到的結果是什麼都不足夠了解。在我的知識管理實施課程中，我經常會講到的乙個例子：某製藥企業，乙個團隊在對某種酶進行研究和試驗，這個實驗的過程一般需要幾個月的時間，該團隊在兩輪實驗、投資數百萬美元的情況下都沒有得到相應的結果，一籌莫展。某日在中午吃飯後的電梯中團隊成員在討論這個讓他們頭疼不已的問題，同是公司的乙個美麗女士說：我的博士**就是這個題目，對這個酶的研究，也許我能夠幫助你!問題迎刃而解!雖然這個美麗的女士在這個公司中，但這個團隊根本知道這位女士了解這個領域，進而也不可能知道去請教這位女士，所以在花費數百萬美女的情況下都找不到方法。具體分析這個案例，我們可以發現：
? 該女士掌握這快的知識，而且其在這個組織內
有乙個團隊需要知識
?該女士的這個知識對專案十分重要
但為什麼要在專案進行了幾個月、花費很多錢後，才在電梯裡這樣非正式的場合、非正式的閒聊中大家偶然的碰到。最重要的原因是：該團隊不知道在公司內部有人知道和掌握這樣的知識，「不知道人知道」，也就不大可能去請教。這是乙個個案，但誰知道整個公司每天在發生多少這樣的事情，浪費多少金錢、時間呢?
進一步說，這位美麗的女士到該公司任職的時候一定會提交自己的簡歷，這些簡歷可能很好的儲存在人力資源部門的櫃子裡或者公司龐大的hr系統中，但別人不一定能夠看到，能夠看到也不一定能夠想到!
這些問題造成的後果是，雖然公司規模很大，但所有員工都感覺不到同事的支援和幫助，在有需求的時候也不知道去請教誰。5000人的公司也許只等同於5個人的部門!
5，000=5，000，5000>50，000
企業的老總都會說我們公司以人為本，但員工都不知道有哪些人，這些人做過什麼，擅長什麼，何來以人為本?人們都說知識共享是知識管理中最重要的問題，也是最難的問題，但知識管理中心(knowledge management center)的研究結果表明，真正因為拒絕共享造成的不能共享的原因不超過20%，大部分的情況是不知道誰知道，不知道該去請教誰。「有人問我，我也不會隱瞞，但沒有人問我我也不會主動站起來說」，這是企業內大部分員工的想法和做法，況且並非每個人都能很清楚的「知道自己知道」的東西，如果沒有問題的引導，可能大部分員工也「不知道自己知道」。所以「知道誰知道」，恰當的提出問題，找到合適的人幫助就顯得十分重要了。
了解乙個人需要聽其言，觀其行。要看他說過什麼，但更重要的是要看他做過什麼，通過他的言論、他參與的專案、在專案中承擔的責任、取得的效果才能夠深入的了解乙個人。如果要想同乙個人溝通、請教，最好還能夠了解他的個性、價值觀、他的擅長，只有這樣才能夠諮詢到真正的知識，獲取適當的資訊。
實踐社群被稱為知識管理的「殺手級」應用，通過社群，每個員工都能夠充分的展示自己，這樣當有需求的時候，我們可以很容易的定位出需要哪個人的知識，需要去請教誰，誰的工作對我有幫助!
同樣，社群如果能夠將您的合作夥伴、上下游廠商、客戶都能夠包括進去，那麼公司的產品設計人員就能夠直接聽到和看到使用者的反饋，從而進行產品和服務的優化與改進;營銷人員直接看到使用者的觀點和見解，就能夠直接了解對不同的客戶應該採取什麼樣的營銷手段和工具。
知識工作者每個人都是自己崗位、領域的專家。如果能夠讓全體員工知道每個知識工作者的特長、他參與過的專案和積累的知識經驗，那麼這樣整個公司的資源才能充分的被人知道、被人利用。如果能夠充分的挖掘合作夥伴、上下游廠商、客戶的知識和經驗，那麼儘管你的公司規模可能不大，但你能利用的資源、知識和經驗卻很多，這樣的公司即便是規模上的小公司，但其實也已經是大公司了!
解決之道
要避免5000人等於5個人的問題，關鍵是要能夠充分展示5000個人的能力、經驗和知識積累，建立他們之間的聯絡和信任，從而能夠保證他們知識的分享和學習。在這個過程中，企業可以向網際網路web2.0的軟體功能和運營方法學習。
網際網路的web2.0主要是「以人為本」，人們展示、共享、溝通、提高。在企業內，除了圍繞專案、任務外，以人為本的展示每個知識工作者、共享他們的思想和見解，輔助他們工作效率的提公升就顯得更加重要。現在有不少軟體廠商業開發了相應的工具，例如老牌的社群廠商jivesoft的社群、ibm的connections等，都是通過社群的形式去展示人和他們從事的工作、掌握的資訊和知識，這樣就能更好的促進人們之間的互相了解，從而促進溝通、知識分享。例如ibm將其lotus connections定位於：通過在人員、人員所掌握的資訊以及他們所執行的任務之間動態建立新的聯絡，從而允許使用者充分利用組織、合作夥伴和客戶的協作知識。
這些工具當前存在的問題是需要跟其餘系統的整合，需要整合企業的專案管理系統、人力資源管理系統等，這樣就可以看到這個人的背景、從事過的專案，從而能夠真正的了解乙個人。
在工具之外，需要採用各種方法去建立人們之間的溝通、信任的氛圍。如果沒有人熱衷於展示，樂於分享、樂於互相學習的文化，那麼即便知道誰知道、知道誰需要，也沒有人願意提問、願意分享，無法發揮積累知識的作用。
你們公司有多少人?
只有公司的人員都能夠互相了解，知道誰知道什麼，做過什麼，這樣的公司人數才能真正成為公司的資產，大的公司才能顯示出其規模效益;如果還能全面了解你的客戶、合作夥伴，那麼雖然你只有一百人或者五百人，那這樣的公司也是大公司，你可能掌握了五千人、五萬人的知識!
田志剛 NB要讓人知道
有沒有感覺 自己水平比那個人高，哪個人就拍馬屁，就會吹，最後他卻成了你的領導 總覺得自己滿肚子學問 滿身的本事沒地方發揮 總覺得自己某方面特別擅長，但卻總沒有人發現你，沒有伯樂 總覺得在外面咋呼的都是跳樑小丑，而自己是真人不露相 總覺得不得志，那個人水平還不如我呢，官比我大，錢比我多，女朋友還比我的...
田志剛 所有大公司都是小公司 一
雖然許多公司規模龐大，人數眾多，發展多年，但在員工眼中，整個公司只有他們部門的五個人或者他認識的 二 三十人 如何讓你的公司真正的能夠利用現有員工甚至歷史上員工的知識和經驗，使五百人真正能夠成為五百人。如何能夠充分利用你的客戶 合作夥伴的知識和經驗，使小公司也能做大事業，五百人成為五千人甚至五萬人?...
田志剛 所有大公司都是小公司 一
雖然許多公司規模龐大，人數眾多，發展多年，但在員工眼中，整個公司只有他們部門的五個人或者他認識的 二 三十人 如何讓你的公司真正的能夠利用現有員工甚至歷史上員工的知識和經驗，使五百人真正能夠成為五百人。如何能夠充分利用你的客戶 合作夥伴的知識和經驗，使小公司也能做大事業，五百人成為五千人甚至五萬人?...