15 看板方法啟動看板變革筆記

00.儘管實施看板方法的主要目的是以最小的阻力匯入變革，但這並非唯一目的。

01.平衡工作於生活，不只是簡單地在數量上平衡投在工作上的時間和留給家人、朋友、愛好、激情、個人追求的時間，還以為這要能夠提供一種確定性。創造更理想的工作/生活平衡，可以增強公司在本地市場對人才的吸引力，有助於更好滴激勵員工，讓他們在幾個月甚至幾年中都保持高績效的水平。只有超負載工作次啊能完全挖掘出知識工作者的產能——這是一種極其錯誤的觀點。超負載工作的狀況，維持一兩天或許可行，但可持續性不會超過一兩周。為員工創造工作/生活平衡，絕不讓他們超負載工作，這才是明智公司的經營決策。

02.一定程度的富裕時間，有助於改善對緊急需求的響應能力，也為過程改進流出了資源頻寬。沒有富裕時間，團隊成員就沒有時間反思自身的工作方式，沒有時間思考如何可以做的更好；沒有富餘時間，團隊成員就沒有時間去學習新技術，或者改進自己的工具、技術和能力；沒有富餘時間、系統就缺乏足夠的流動性來響應緊急需求或後期發生的變更。沒有富餘時間，業務經營就缺乏戰術上的敏捷性。

03.要求呢業務負責人對技術系統的一系列待辦需求進行優先順序排序，無異的反應也往往會比較糟糕。他們可能會反應遲鈍，可能會拒絕合作，也可能會焦躁不安遲遲沒有反應。他們甚至可能會不停滴變換注意，隨意改動專案計畫、浪費整個團隊大把的時間來響應這些變化。

04.要實現這些目標，他們期望技術開發部門能夠更加透明。他們希望清楚看到各個專案更加公正客觀，不是依靠主觀判斷和人為描述的方法，而是能夠通過各種資料、度量指標和資訊指示器來報告真實的管理現狀。

05.看板實施步驟

*與相關利益干係人就匯入看板方法的一系列目標達成共識

*繪製價值流圖（開發者組織為了滿足客戶/利益干係人的請求而需要進行的各種活動的序列）

*在流程中定義某個節點，在那裡你想對輸入做些控制。明確該節點的上游以及上游的利益干係人。

*在流程中定義退出節點，超出此節點，則不做控制。確定該節點的下游以及下游的利益干係人。例如，把最終產品交付給客戶可能就超出了需要控制的範圍。

*根據從上游利益干係人處提交的請求，設定工作項型別。是否存在有些類別的工作項對時間較為敏感，而其他工作項型別對時間則沒有特別要求的情況？如果有，那麼相應地火就要對這些工作項進行服務分類。

*分析各種型別工作項的提請特徵，觀察到達率和其他的變異。

*與上下游利益干係人進行會談，其形式可能是一次大型會議，也可能是多次小型會議

a.對納入控制範圍的價值流產能分配規則進行討論，並就wip限額達成共識

b.討論輸入佇列的協調機制並達成共識，例如，確定與上游合作夥伴以定期舉行優先順序排序會議的方式來填充輸入佇列

c.討論發布/交付的協調機制並達成共識，例如，和下游合作夥伴約定將定期進行軟體發布

d.或許還需要為工作請求引入服務類別的概念

e.就各種不同服務類別工作項的目標前置時間達成共識，即建立」服務水平協議「

*建立看板/卡片牆，對要控制的價值流區域進行跟蹤

*建立乙個電子跟蹤系統，對要控制的價值流區域進行跟蹤和匯報。這是乙個可選項

*與團隊約定每天在看板牆前召開站立會議；邀請上下游的利益干係人參加回顧會議，但並不要求強制參加

*對團隊進行看板、在製品限制及拉式系統的培訓。其他一切都不做任何改變。職責描述保持不變，工作內容保持不變，工作轉接次序保持不變，弓箭型別保持不變，除了要求團隊成員接受wip限額並依據服務類別進行拉式而非推式工作之外，其他所有流程均保持不變。

06.在看板方法中，不會要求在事情還處於不確定狀態的基礎上作出確切承諾。團隊會盡最大努力與可能交付盡量多的可用軟體，並會不斷嘗試提公升交付的數量、頻率及縮短前置的時間。

07.看板團隊不會承諾在確切的日期交付確切數量的工作。他們只會根據每個服務類別的服務水平協議進行承諾，背後支撐這種能力的，是團隊會承諾進行可靠的定期交付、保證透明度、靈活進行優先順序排序及過程處理，以及持續改善交付的質量、交付速率、頻率和前置時間。

15 看板方法啟動看板變革筆記

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07 看板方法使用看板進行協調筆記

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15 看板方法 啟動看板變革筆記

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