有個朋友在企業內搞資訊化，但都覺得是個爹不疼娘不愛的，歸ceo呢ceo不重視，歸cfo呢cfo不重視，企業也沒有coo，即使有coo也其實偏重抓銷售業績。
他向我抱怨：每個業務部門老大都在忙著抓業績完成任務，對it沒啥需求。他也看了我之前的文章《企業業務戰略規劃與it規劃結合》《流程管理與it結合》《it應用與績效管理》，但說他們企業就根本不是這麼管的，也不用戰略地圖方**，討論戰略也不和流程不和it相關，it推廣應用也沒有績效約束愛用不用。咋辦？
我說咱們梳理梳理，讓老闆覺得有價值的才重視。
一、乙個企業的老闆最重要應該幹些什麼？
1、保證資金。沒有錢誰跟著你幹啊。有錢才能做事，有錢別人才跟你合作，有錢才有一幫子人跟著你幹。資金從**來？要麼靠做大銷售加緊回款，要麼到外面去找錢（風投或借貸）
2、內部挑選/外部尋找領軍人、吸引領軍人/留住領軍人。最關鍵是兩個人：產品研發、銷售。造東西賣東西，或者買東西賣東西，這是企業生存的最基本的兩個動作，而且就是這兩個動作產生增值利潤，其他都是配合它們倆的，把這些周邊配合項能減少的都儘量減少。
3、捏合這些領軍人。如何讓這些領軍人和諧配合向心力心往一處想勁往一處使，這是老闆的重要責任
4、拍板並承擔後果責任。任何方案都是有成本有風險有缺點的，到底選擇哪乙個、哪乙個才可能成功，這必須老闆權衡拍板了，拍錯了也得老闆自己認了
想想，在資金（回款風險、借貸風險）、領軍人配崗（挑選/尋找/吸引/留住）、領軍人配合向心力心往一處想勁往一處使（資訊共享/利益連坐牽制）、經營方案選擇（決策所用的外部/內部資訊收集）這四方面，你能幫助老闆做些什麼？
二、在經營過程關鍵點上老闆最關注什麼？
1、業績銷售進度、利潤率/成本費用、市場占有率
2、產品研發進度符合戰略布局、市場時機把握、對手競爭進度
3、客戶滿意度度、客戶持續購買
4、回款
老闆最希望每日/每週/每月能及時的自動的收到相關的資料統計，不用財務人員/銷售總監花時間到處找人問人做統計**。
咱們再梳理梳理，讓各個業務部門老大覺得有價值的才重視。最主要的就是研發老大和銷售老大。
三、研發老大最頭疼的問題：
1、目標客戶群最需要什麼？研發什麼產品最普遍需要？就這幫銷售人員的能力什麼產品能最容易銷售出去？什麼產品交付鏈最短利潤最高？研發什麼產品可以開拓新的客戶層次、新的客戶市場、新的業務線？
2、選定的研發產品，如何才能高效率、高質量、低成本的趕快研發出來？中間會遇到什麼門檻和風險？需要什麼樣的骨幹核心梯隊才能搞定？這樣的骨幹核心梯隊怎麼來？
四、銷售老大最頭疼的問題：
1、買單的客戶到**去找？誰最有需求最想買？怎麼接觸到客戶買單決策人？怎麼讓客戶買單決策人快速拍板下單？怎麼快速回款？
2、如何將盡可能多的產品銷售給客戶？如何持續的每年都能從老客戶處產出銷售？
咱們看看在資訊收集、統計分析決策、異常通知等方面能怎樣幫助研發老大和銷售老大。幫助企業提公升業績才是正道。
五、最後：
這些目標問題解決後，才能著眼更下一層的執行層面的問題：組織/梯隊/崗位分工/職責、流程環節/制度/動作標準、能力提公升/動力提公升、協同整合/推進、檢查/報告/計畫控制/預算控制/資金控制、異常/風險/預警、績效/獎罰。
把部門經理、hr部門、流程部門、it部門的重心邊界與合作劃分清楚，就好落實這一層的it價值了。
經營企業 經營人才
沃爾瑪 從小時工做起 在沃爾瑪，員工有大學學歷，或有一張mba文憑並不見得能夠贏得高階主管的賞識，只有通過自己的努力，以傑出的工作業績證明了自己的實力才行。財富 雜誌曾這樣評價沃爾瑪 它只認同花大錢的培訓和提公升激勵以贏得雇員的忠誠和熱情。管理人員中有60 的人是從小時工做起的。當然，這並不是說沃爾...
系統思考 易經與企業經營中的系統思考
天地初開，一切皆為混沌，是為無極，無極生太極，太極生兩儀，兩儀為陰陽。易經 裡有 易有太極，始生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦。太極生兩儀，指的是企業發展和穩健之間的平衡目標 做大和做強。李嘉誠說過，我經營企業的格言就是 發展中不忘穩健，穩健中不忘發展，這是我從商的座右銘。對於發展，即企業要保持一定的...
探尋中國軟體企業經營模式
在資訊產業所包含的資訊產品製造 軟體 通訊三大門類中，軟體已越來越關鍵。在過去的幾年中，我國軟體產業取得了高速發展。但是，其總量仍舊較小。與其他兩個門類進行比較，無論是市場規模還是企業規模，都遠遠不如。作為軟體產業的構成者，我國通過雙軟認證的軟體企業已達4700家。可是，從下圖我們可以看出，年收入在...