沃爾瑪：從小時工做起
在沃爾瑪，員工有大學學歷，或有一張mba文憑並不見得能夠贏得高階主管的賞識，只有通過自己的努力，以傑出的工作業績證明了自己的實力才行。《財富》雜誌曾這樣評價沃爾瑪：「它只認同花大錢的培訓和提公升激勵以贏得雇員的忠誠和熱情。管理人員中有60%的人是從小時工做起的。」
當然，這並不是說沃爾瑪不重視員工的素質，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提公升的機會。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提公升為經理，而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理，或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理乙個分店。
微軟：內部推薦
美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、有利於人才發展、留得住人才的公司之一。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力於通過軟體開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入乙個新的市場時。微軟有將近40%的員工是通過這個途徑進入公司的。
當開發美國以外的市場時，微軟寧願啟用當地的人，而不願從總公司派人。因為公司認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。
戴爾：特種部隊
電腦製造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理。假如需要，還為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理、主管人員。戴爾有一支「特種部隊」，它由專業人員組成，常常從乙個市場到另乙個市場，幫助那裡的經理拓展戴爾在當地的業務。
巴迪@格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地「遊蕩」。「格里芬小隊」先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然後飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那裡建立戴爾新的生產線。
索尼：不迷信專家
近幾年，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱採用「不准問、不准說、不准寫」的「三不」方針。索尼認為：只在少數名牌大學中招聘人才，會使企業失去活力。
索尼公司創始人之一的井深大說：「我從不迷信專家。專家傾向於爭辯你為什麼不做或不能做某些事情，而我們經常強調的是從無到有，去實幹。」
他們鼓勵科技人才「跳槽」，可以在公司任何部門尋找新的職位，「毛遂自薦」參與專案的開發研究。公司認為：這種人思想開放，思想活躍，興趣廣泛，具有創造意識和創新精神，是實幹家而不是空談家，有培養和發展前途，應加以重用。
英特爾：建設性對抗
英特爾鼓勵員工的建設性對抗。英特爾認為：員工之間因為解決問題而引發的種種爭執是不可避的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。
關於以結果為導向的5點規則是：1.設立挑戰和競爭的目標;2.關注產出;3.假想責任;4.建設性地對抗和解決問題;5.無缺點地執行。
摩托羅拉：6種權利
摩托羅拉公司每個員工都有一張ide卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的6種最基本權利，上面非常簡單地用英文寫了6個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的6個問題：
1.您是否有乙份對摩托羅拉公司的成功有意義的工作?
2.您是否了解自己勝任本職工作，並且具備使工作成功的知識?
3.您的培訓是否已經確定並得到適當的安排，以不斷提高您的工作技能?
4.您是否了解您的職業前途，並且它會令您鼓舞，切實可行，而且正在付諸行動?
5.過去的30天來，您是否都獲得了中肯的意見反饋以有助於改進工作績效或促成您的職業前途的實現?
6.您個人的情況，例如：性別、文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功?
麥當勞：先育後用
麥當勞的管理者認為：企業首先應該是培養人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業，必須要有具備優良職業道德的人才和堪稱一流的員工。
所以，他們著力於尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創業精神的人，並以公司自身的經驗和「麥當勞精神」來培訓自己的員工。用這種精神培養出來的人，即便離開了，也應該是乙個對社會有用的人。
ibm：個人業務承諾
關於ibm每乙個員工工資的漲幅，會有乙個關鍵的參考指標，這就是：個人業務承諾計畫。只要你是ibm的員工，就會有個人業務承諾計畫。制定承諾計畫是乙個互動的過程，你首先和你的直屬經理坐下來共同商討這個計畫怎麼做才切合實際，幾經修改，你就和老闆立下了乙個一年期的軍令狀。這樣，老闆非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的目標也非常明白，剩下的就是執行。
大家團結緊張、嚴肅活潑地幹一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計畫，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。
ibm的每乙個經理都掌握了一定範圍的打分權，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權決定將額度如何分給這些人，具體到每乙個人給多少。ibm在獎勵優秀員工時，是在履行自己對外宣稱的「高效績文化」。
精密公司：一日經理
「一日經理」和真正的經理一樣，擁有處理公務的權力。也就是定期讓員工輪流管理企業事務。當一日經理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據批評意見隨時改進自己的工作。
這樣，大部分擔任過「一日經理」的職員，對企業向心力大大增強，企業管理成效顯著。南韓精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節約了成本300多萬美元，企業將部分作為獎金發給員工，令全體員工皆大歡喜。
甲骨文：團隊招聘
美國甲骨文公司是全球最大的企業軟體**商。為了招聘人才，甲骨文公司經常會有大手筆，比如：將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數招進。
為了自主開發軟體，甲骨文公司擁有一支龐大的研發隊伍，人數超過2000。與眾不同的是，這支研發隊伍分成40個小組，每乙個小組都是以團隊方式招聘進來的。
羅氏：員工第一
羅氏經營的高招就在於：別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到「員工第一」。羅氏認為：在市場觀念上自然應該是「顧客第一」，但「攘外必先安內」，在經營管理上，則必須做到「員工第一」。因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現著員工參與的主導作用。
基於這種思想，公司把首要工作放在激發雇員的忠心和進取心上，給大家營造出乙個快樂舒心的工作環境，進而產生最佳的工作成果。
北電網路：內部挖人
北電網路的員工大概工作兩年就會有輪崗的機會。當然輪崗要徵詢員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然後人力資源部會在別的部門給他機會，有時候別的部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，假如大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。
為了避免內部部門之間相互挖人，北電網路在制度上有一些基本要求，例如：必須在乙個崗位工作滿18或24個月。另外，挖人方經理要提前給供人方經理打招呼。
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