投稿稿件
星網銳捷網路技術**** 資訊資源部經理 申健
什麼是績效管理
美國前**甘迺迪有過這樣一段闡述：
「所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提公升自己以達到比自己強大很多的境界
—而不是**者使用的工具。它是一種進行中的計畫，輔導，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！
」。從人本主義管理的觀點來看，員工成長是企業成長的根本，績效管理作為管理工具不能偏離這一根本。績效管理和績效目標的制定應該更多地從正向激勵的角度思考和應用。
績效目標的價值和意義
績效目標有以下幾方面價值：1、
「鏡子」，幫助團隊了解自身當前水平，以便團隊可以進行自我評估；2、
「基線」，為關鍵領域制定有效的績效目標，幫助團隊穩定在一定水平；3、
「催化劑
」，挑戰性的目標可以激發團隊潛能、催化團隊成長；4、
「指南針
」，通過合理制定過程目標和階段目標，幫助團隊穩步成長。
制定績效目標的方法
我認為績效目標通常可以分為
「過程目標」和
「結果目標
」兩類。過程目標用於管理和控制業務推進的過程，以確保業務目標的達成，例如
「出勤率
」；結果目標直接對業務完成情況進行考核，例如
「客戶滿意度」。
「過程目標
」制定的重點在於績效目標是否可以有效支撐業務目標達成，大家可以思考幾個例子
「每週編輯**行數是否對開發人員工作效率的提公升有幫助」、
「故障響應速度是否真的對提公升客戶滿意度有幫助」、
「每個專案的需求變更次數是否可以代表專案經理的專案管理能力」。
「結果目標
」相對較容易，以結果為導向，業務目標即結果目標。
關於績效制定有乙個技巧也是值得大家思考的，例如
「0缺陷」與
「合格率
100%」
，儘管兩個目標結果等效，但是在不同團隊中，兩個績效目標的接受程度、激勵程度、實際執行效果會有很大差異。
在績效管理的執行階段會面臨這種問題：目標設定得過於有挑戰，造成團隊成員無法達成時，會造成團隊士氣低落，信心下降，團隊開始懷疑績效管理的有效性，尤其當績效與獎勵機制掛鉤時問題會更嚴重。但如果目標設定得沒有挑戰，會大大削弱績效管理的激勵作用，使績效管理流於形式。如何合理的制定績效目標，我有兩個建議，一是在設計原則上要讓員工
「跳起來，夠得著
」，不跳不行，不跳就沒壓力，沒壓力就沒成長。跳起來又要夠得著，夠不著了，員工下次就不跳了。雖然不是新觀點，但是這個思路確實是非常有效；二是可以將同乙個績效指標再細分為
「預算目標
」即，在現有資源條件和團隊能力下，團隊認為可以達到的水平，這個目標通常作為基線管理來使用，從組織角度來講，一旦團隊的績效低於
「預算目標
」將會對組織產生負面影響，作為負向激勵手段；和
「挑戰目標
」即，在資源不變的情況下，團隊認為通過自身努力可能達到的最好水平，這個目標可能會遠遠超過
「預算目標
」，通常作為正向激勵手段。
以上是我對績效目標制定的一些想法，篇幅有限無法一一展開，每個組織和團隊應該根據自己的文化、成員構成等因素，綜合考量如何制定符合自身特點的績效目標，同時績效目標也不是恆久不變的，應該經常回顧績效目標是否能夠支撐組織目標的達成。績效管理是把雙刃劍，是「殺敵
」還是「傷已
」績效目標起了很關鍵的作用。
如何制定目標
1.制定目標的兩個方向 從未來往現在制定，還是從現在往未來制定 制定目標的方向，一定要從未來往現在 但是達成目標的方向，一定要從現在往未來，這是兩個不同的過程。因為如果根據現狀制定目標，制定出來的目標就會是小目標，所以，應該建立在憧憬之上而不是現實的可能性上。此外，制定短期目標時也一定要考慮到現實，...
目標和績效 長久和眼前
1954年德魯克在 管理的實踐 中首次提出了 目標管理 這個概念，目標管理被看做是德魯克對現代管理學的重大貢獻之一。構建體系並不是德魯克的特長，德魯克也沒有圍繞目標管理展開深入的理論 散落在眾多文章中的精彩論述，在發人深省的同時，也帶來了一些誤讀和誤解。對目標管理最大的質疑，是擔心目標管理會蛻變為績...
從目標，上公升到績效
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