在德魯克的一本書中，講述了三個石匠的故事：
有人問三個石匠他們在做什麼，第乙個說：
「我在謀生
」。第二個石匠一邊敲鐵鎚一邊說：
「我在做全國最好的石匠工作
」。第三個石匠抬頭望著，眼睛中有夢想的光芒，並說：
「我在建造一座大教堂」。
這個故事是講目標管理的重要性的。
對於第乙個人，你能期望他會全身心地投入到工作中去嗎？領導怎麼說，他就怎麼做，只要能拿到工資就可以，教堂與他何干，所以別期望他的主動性和創造力。對於第二種人，燕雀安知鴻鵠之志，雖然他有凌雲之志，但也止步於砌牆，如果沒有讓他成為最好的石匠的環境，他就可能跳槽。而第三個人，造教堂就是他的目標，他和僱傭他的人的目標是一致的，他除了在砌牆上，在其他方面的聰明才智熱情幹勁都會被點燃啟用。
所謂績效，我的理解，就是目標達成的情況。而績效管理的目的是在組織內形成合力，提公升績效，達成目標。所以績效管理是德魯克提出的
mbo（
management by objectvices
）的乙個部分，是目標管理的方法之一。
目標管理
mbo，是管理大師德魯克提出的極其經典的管理概念，基本概念很清晰，但後來被衍生出很多分支，搞複雜了，還把許多公司搞倒閉了。所以，管理這個東西，術太多不好，亂花漸欲迷人眼。它一定是方和術的結合，而且關鍵是方略，即一定要抓管理本質，這就是為什麼許多沒學過管理的老闆經營公司成功了，然後才總結經驗，成了管理大師的原因。
所以，我們在每次計畫一件事情的時候，都要問一下
「為了什麼目標
」。比如我的理解，我們部門的目標最主要的應該是
「積極主動地快速提供高質高效的
it服務，達成公司的戰略目標。」
我們需要的是通過不斷提高能力成熟度，比如資訊系統規劃能力
togaf,
軟體能力
cmmi
和agile
、資訊保安管理能力
iso27001
，以及it
服務能力
itil
等，有體系地建設和提公升
it的能力，我們的目標是造教堂；而絕對不是在各種審計報告的逼迫下，東一鋤頭，西一耙子，拆東牆補西牆，為了謀生，不斷地做修修補補的事情。
我的體會，在績效管理中，首先要考慮的是組織的目標要清晰，要讓大家都知道，我們做什麼，不做什麼，要有說「不
」的能力。目標清晰了，才會產生有價值的路線圖和指標。
其次，要組織對齊，不僅是自上而下的對齊，為了避免官僚，同時也要自下而上對齊，還要考慮組織或者子組織間的橫向對齊，為了避免僵化，要經常進行溝通回顧、獲得反饋，持續動態調整。所謂
「二人同心其利斷金
」，只有時時刻刻大家勁往一處使，才能在達成目標的路線圖上穩步前進。
最後，績效管理的目的是激發員工的敬業精神，所以，在績效管理中，不能只考慮員工對組織的奉獻，同時還要特別注意組織對員工的貢獻。這種貢獻絕對不是馬斯洛的前兩層需求的滿足，而是要考慮五層需求的滿足。只有這樣，員工的目標才能真正與組織的目標一致。
再談談敏捷管理的問題。我的理解，敏捷管理也是目標管理的一種方法。以精益管理為基礎的敏捷管理，實際上並不是說時時都敏捷，而是整體敏捷，但每個階段它注重的是能快速獲得每個階段的成果，所謂
「不積跬步，無以至千里
」。對於乙個敏捷團隊來說，每乙個小步，也就是每一輪衝刺過程中，都需要絕對地專注於自己的工作項。試想，如果在為期一至兩周的乙個衝刺中，團隊成員還必須不斷地和其他團隊溝通申請資源，不停地請求別的團隊幫忙，或者不斷地被臨時的會議、決定打斷，或者不斷地參加救火工作
......
那麼，每一輪衝刺就達不到既定目標，敏捷管理充其量就只是看板管理了。所以在敏捷實踐中，
scrum
框架設定的
3個角色、
3個工件、
5個活動、
5個價值觀，以及兩個披薩規模，
1-2周乙個迭代，等等，都是為了保證每一次衝刺的質量。 對於
scrum
敏捷管理方法下的績效考核，是個難題。敏捷提倡團隊精神，目標達成歸功於團隊，而如果績效考核到個人，就違反了敏捷的價值觀。當然，前提是每個敏捷成員都是敬業的，都是充分有效地用盡了自己的工作時間並完成任務的（當然，這種敬業精神，也是可以通過敏捷管理來培養的）。對於
scrum
敏捷管理方法下的績效考核，值得**。
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