2023年德魯克在《管理的實踐》中首次提出了「目標管理」這個概念，目標管理被看做是德魯克對現代管理學的重大貢獻之一。構建體系並不是德魯克的特長，德魯克也沒有圍繞目標管理展開深入的理論**。散落在眾多文章中的精彩論述，在發人深省的同時，也帶來了一些誤讀和誤解。
對目標管理最大的質疑，是擔心目標管理會蛻變為績效主義。實施目標管理最關鍵的是設定目標，如何設定呢，必須符合smart原則。一件不具體、難以衡量、無法實現、沒有時間要求、和企業沒有什麼關係的工作任務，不能稱其為目標。
基於smart原則，實際工作中最常見的目標，就是所謂的績效。諸如，產量銷量、回款金額、服務人數、行業排名等等。smart原則的核心，是可測量，最好能用數字定量表示。有了明明白白的數字，就沒有了藉口和推諉。
績效是一把很有用的錘子，一旦用順手，見什麼都想掄起錘子砸兩下。
目標和績效是否是一回事，如果不一樣，主要區別是什麼。因為創始人並沒有給目標管理乙個非常嚴格的定義，因此咬文嚼字地去分辨目標是什麼、績效是什麼，意義並不大，也缺少說服力。誤解的根源，也許在於smart原則。
乙個smart的目標，當然是乙個好目標。但是，目標必須是smart的嗎，有沒有一些好目標，是不smart的呢。至少在德魯克那裡，這種目標是存在的。《管理》三卷冊中，德魯克強調了管理者對企業不可測量事件的控制問題：
企業和其他組織一樣，很多重要的成果是無法測量的。任何有經驗的管理者都知道一家公司或企業如果無法吸引並留住人才，最後必將難以為繼。有經驗的管理者也知道，這比公司全年的損益報表更為重要。損益報表確實不能告訴我們什麼，更無法量化。這絕非乙份「無形」的報表，而是「有形」的報表，只是無法測量而已。可測量的成效，如果不經過十年八年是難以顯現出來的。
在德魯克的論著中，目標、成果、績效、成效等幾個詞，經常是通用的。非要去辨析其中的區別，未必是德魯克的本意。此處的重點，不是目標與績效的區別，而是可測量與不可測量的不同。企業中存在無法測量的成果，這些不怎麼smart的目標，經過十年八年甚至更長的時間，才能逐步顯現出價值和成效。
德魯克給出的結論是：保持可測量事件和不可測量事件之間的平衡，是管理者將要長期面對的核心問題，也是乙個決策者面臨的重要課題。這段話似曾相識，沒錯，讓人想起德魯克另外一句口頭禪：管理者的重要職責，就是平衡企業的近期利益和長期利益。
綜合起來，我們可以得出乙個大致的結論：目標，決定了企業的績效。乙個smart的可測量的目標，常常和企業的近期利益相關；乙個不怎麼smart的不可測量的目標，往往和企業的長期利益相關。管理者不能偏廢兩者中的任何乙個，能否保持兩者的平衡，分出了管理者境界和技能的高下。
想起兩個案例來。沒有了比爾蓋茨的微軟，沒有了賈伯斯的蘋果，這兩大帝國仍然生龍活虎。基於可以測量的成果，比如產品的種類、營業額、利潤等指標，兩大帝國看不出有任何問題，甚至比當初創始人在的時候還要好。
但這兩大帝國給人的感覺，都是日已過午，正無可奈何地走向衰落。為什麼呢，因為那些不可測量的目標，比如顛覆式創新能力、領軍人物對產品的痴迷、對行業的**遠矚等等。他們前任遠超同儕的、很難量化的這些品質，繼承者並不具備，也似乎並不在乎。雖然可測量的、近期的利益沒有任何問題，但是依靠慣性取得的領先優勢，在不遠的未來，終將消失殆盡。
微軟和蘋果，當初因為不可測量的目標，戰勝了老牌帝國。同樣也將因為不可測量的目標，在新帝國的誕生中走向衰落。這一天來得比想象中還要快速，長久與眼前，管理者如何取捨，將更為困難。
目標管理 績效管理和敏捷管理
在德魯克的一本書中，講述了三個石匠的故事 有人問三個石匠他們在做什麼，第乙個說 我在謀生 第二個石匠一邊敲鐵鎚一邊說 我在做全國最好的石匠工作 第三個石匠抬頭望著，眼睛中有夢想的光芒，並說 我在建造一座大教堂 這個故事是講目標管理的重要性的。對於第乙個人，你能期望他會全身心地投入到工作中去嗎？領導怎...
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