文摘：本文引入資訊經濟學中「棘輪效應」理論，闡明了軟體管理過程中「棘輪效應」產生的原因、必要條件以及相應的對策。本文可以為專案經理制定科學的業績評價標準提供建議。
一.引論
棘輪效應(ratchet effects)一詞最初來自對蘇聯式計畫經濟制度的研究。在計劃體制下，企業的年度生產指標根據上年的實際生產不斷調整，好的表現反而由此受到懲罰(因此，聰明的經理用隱瞞生產能力來對付計畫當局)。這種標準隨業績上公升的趨向被稱為「棘輪效應」。其實，這種現象普遍存在於經濟、管理領域，當然也存在於專案管理過程中。下面，我們主要研究一下軟體專案管理過程中的棘輪效應及其對策。
二.產生的原因
在軟體開發
過程中，如何評價開發人員的業績是乙個非常棘手的問題。專案經理總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對開發人員的努力水平的推斷越準確，激勵效果越明顯。由於軟體專案開發本身的資訊不對稱性，開發過程中存在著各種各樣的不確定因素，專案經理對開發人員的評價標準是逐漸完善的。即通常情況下，專案經理是將開發人員過去的業績作為評價標準，並以此制定新的工作計畫。然而，開發人員的水平參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有乙個開發人員能力水平高或努力工作，提前完成了專案經理分配給他的任務；而另乙個開發人員能力水平低或工作偷懶，結果沒有按時完成任務。那麼，專案經理有可能認為前者的工作量小，需要提高工作量；後者的工作量大，需要減少工作量。這時，「棘輪效應」出現了：作為理性的高水平或努力工作的開發人員，是不會選擇繼續努力工作的，因為他們清楚，越努力專案經理評價他的業績標準越高，自身利益損失越大。
三.產生的三個必要條件
下面我們簡要描述一下「棘輪效應」產生的三個必要條件。
第一，專案經理和開發人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟體專案組中，由於開發周期很短，工作量小，開發人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區別，專案經理也沒有開發人員過去的業績作為參考來評價其現在的業績。或者在大型軟體專案中，由於不同的技術支援需要，專案組常常從不同部門借調人員加入(完成工作後借調人員回原部門)。這部分人員具有很大的流動性，他們過去的業績也不為專案經理所了解。在類似的情形下，「棘輪效應」是不會發生的。
第二，專案經理和開發人員之間存在著資訊不對稱。「棘輪效應」發生的關鍵在於專案經理對如何看待開發人員的業績，缺乏乙個客觀的評價標準。造成這種現象的原因關鍵又在於雙方之間的資訊不對稱。專案經理想建立乙個客觀的評價業績標準，但他不知道開發人員各自的真實水平和努力程度；專案組成員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓專案經理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中最大的(因為專案經理傾向於相信自己的評價標準是客觀公正的)。
第三，開發人員是「理性人」。所謂「理性人」，是指能充分理解自身利益所在，並能採取正確對策去最大化謀取自身利益的人。如果「理性人」的假設不成立，
軟體開發
人員即使知道努力工作的後果是專案經理提高其業績評價標準，他仍然會繼續努力工作。此時，不存在「棘輪效應」。
四.相應的對策
1.工時研究與標準化
我們可以在這裡引入泰羅的科學管理理論——工時研究與標準化。它不是簡單地對每位開發人員完成一項任務作出時間上的統計，而是把一項任務分解成各種基本的步驟，並作測試，然後根據其合理性，重新進行安排，以尋求最佳開發方式。採用工時研究的好處是，通過任務的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發人員在軟體開發
過程中的每乙個基本步驟進行觀察，並記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可避免的耽擱和停頓所需的百分比，所得到的時間就是完成這個基本步驟的標準時間。專案經理可以以此作為評價開發人員業績的標準。有了這個標準，開發人員就不用擔心自己的努力得不到承認，「棘輪效應」也就不會發生了。當然，由於軟體開發
6.確保充足的統計量作為參考
在建立客觀的業績評價標準時，保證充足的統計量作為參考是乙個很重要的因素，它直接影響到標準的準確性。 資料的主要**應該是在軟體開發
過程中一點一滴的積累，而不是為制定標準臨時杜撰的；其次也可以來自專案經理與開發人員之間的討論總結；以及借鑑其他類似專案的歷史資料。做好統計的關鍵在於開發人員要有良好的軟體工程意識，理解做資料統計的意義；專案經理要鼓勵並時刻督促開發人員完成這項工作，同時加強檢查。
7.強調專案的整體利益
前面我們所提到的對策，都是從「理性人」的角度考慮的。現實中，人還有「道德」的一面，即所謂「道德人」。「道德人」是把專案的整體利益放在第一位的，即使明知努力工作會導致業績評價標準提高的後果，只要對專案整體利益有益，他仍然會努力工作。因此，在乙個軟體專案開發過程中，專案經理要注重培養開發人員的團隊意識，要樹立整體利益高於一切的思想。如果所有的開發人員都是「道德人」，每個人都自覺努力工作，顯然會是乙個雙贏的局面，不存在「棘輪效應」。
五.小結
上面，我們把研究重點放在專案經理與開發人員之間的「棘輪效應」。在軟體開發
中，專案需求方與專案承包方、部門主管與專案經理、專案經理與軟體維護人員等等，都存在著「棘輪效應」。我們應該根據軟體開發
中各個領域的特點，研究出相應地管理方法，弱化「棘輪效應」。我們前面所提到的七點對策，具有普遍的借鑑意義。
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