還記得去年參加一次cio的峰會，特步副總裁吳聯銀吳博士說的一段話：在特步做的最難的事情是什麼？就是要打動各區域分公司的老總，請他們支援企業的資訊化建設工作。在特步幾年期間，其它的沒有什麼長進，只是酒量在大長。當然酒量大長的同時，erp系統的紅旗也插向了全國各分公司的山頭。看似一句玩笑話，但真實地說明了企業cio在erp系統推廣過程中，得到各區域公司的一把手支援是如何重要。
我們現在作為乙方，往往需要在erp的試點專案結束之後，將erp系統推向全國，向全國推廣的過程中，我們的同事也總結了erp推廣的「三重奏」經驗，或者可以供企業的cio們參考：
第一重：「勤探索」。推廣之所以得以進行，是因為在推廣之前進行了試點工作，在試點階段取得了哪些成果，存在什麼問題，積累了哪些經驗，吸取了哪些教訓，這些都需要進行認真反思、考慮，並不是說試點任務完成了，馬上就進入推廣階段。對於企業來說，專案實施的質量很重要，能否快速進行推廣，很大程度取決於試點階段能否取得有效成果，如果試點工作打不得預期效果，盲目跟風搞推廣，只能是得不償失。所以，推廣出成效關鍵在於試點做的好壞，也就是說在試點這個「探索期」應努力取得豐碩成果，克服艱難險阻，總結利於後期推廣的一系列經驗教訓，形成有序、高效、規範的處理問題的邏輯、流程、制度、規程、方**，為後期專案推廣創造有利條件，減少壁壘。
第二重：「多燒香」--多做區域公司老總的思想工作。企業資訊化專案能否取得成功跟企業老總的重視程度分不開的，對於推廣專案來說，地區老總的作用就顯而易見了，必須充分運用、借助地區老總的影響力，但地區老總一般都非常忙，不太可能花比較多的時間來關注推廣，對他來說，相比其他工作，推廣一定不是他的第一要務。他可以關注，也可以不關注，往往可能迫於集團**，稍微了解一下推廣的事情，證明他知道了，但不太會有一些實質性的舉措。每個人扮演的角色不同，看待問題的立場也就不一樣，這是可以理解的。但對於企業cio來說，第一要務就是要順利促進推廣工作的開展，就必須想辦法拉動地區老總關注推廣工作。並不能在等到推廣啟動的那個時候，才去和區域老總談erep系統推廣的事情，應該在推廣前的一段時間裡，做一下區域老總的「思想工作」，要給他們一些時間和機會來了解這個專案的情況，讓其有參與感、受重視感。首先要與地區老總建立認知，以後可以通過電郵、**、上門拜訪等形式，主動與其交談，注意談話的氛圍，避免太過於嚴肅，輕鬆一點，還有就是盡量時間要短，每一次交流十幾二十分鐘就可以了，多幾次去溝通，建立好關係。平時多燒香，推廣專案啟動，協調資源，解決一些困難等，地區老總應該不會不管的，也就是說我們應該讓老總明白為什麼要重視，以及如何配合推廣工作，並由此達到目的。
第三重：「先安排」—先把基礎資料準確到位，不要臨時抱佛腳。如果前面解決了專案方法和領導重視的問題，那麼接下來就需要解決區域公司的人力吃緊和時間緊張問題了。在區域公司開展推廣專案的過程中，往往遇到的是人力配置不足，具體執行的人又沒時間精力全程投入來做推廣工作，效果也就大打折扣了。畢竟區域公司的人員配置並不能和總部一樣都是滿員的，區域公司大多會存在身兼多職的情況，所有人都會把時間和精力放在他們認為最重要、最需要做的事情上。如果系統推廣的工作老闆關注，而且也與員工的績效相關，他們還是非常願意去配合的，這個時候就需要erp推廣小組提前制定專案的推廣計畫，包括工作事項、負責人員、完成時限等，前期把能先做的、可以做的準備好，具體什麼要求也擺明白，並與相關責任人確認到位，特別是一些基礎資料的準備工作，甚至可以請乙個在校大學生幫助錄入與校對，將準備工作做充分了，自然到了現場之後的推廣工作就能水到渠成了。
（感謝：我的同事雷鳴，對於專案實施推廣方法上做出的「三重秦」的總結）
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