問：專案驗收的時候，如果沒有第三方，以怎樣的驗收標準來核定專案是否可以驗收，又該怎麼樣驗收 ？
答：最容易定下來的是培訓驗收標準。
1 應該培訓多少人
2 應該培訓什麼課程
3 應該培訓多長時間
4 應該培訓多少批次
5 考試合格率必須達到多少
不能無休止的培訓，認為培訓是it公司的義務。也不能讓it公司糊弄了。不要想著誰佔誰便宜，誰都有成本和盈利考慮。大家都是出來掙錢的，不是受苦來了。
第二容易定下來的是專案目標。
1在專案立項的時候，就明確了這次上線是為了解決哪些業務部門的分別的哪些問題。把這些問題按業務部門分類，然後去打鉤核對，屬於it軟體解決的，該it軟體是否解決了，如果解決了，就打乙個鉤 。
但是這個其實相當難。因為很多專案不是這樣立項的。而是：我們要上一套erp，你幫我們上線成功。居然erp上線成功就是目標。什麼算erp上線成功？是各個模組都使用起來了，人都會使，而且流程也操作配合流暢，這就算erp上線成功？我們到底要解決什麼問題？erp不是****什麼問題都能解決。it工具有許多不擅長的地方，幹嗎非要強求讓it工具來解決呢？適合it工具的就讓it來解決，不適合的去尋找其他的解決方式。各種手段都無所謂，重要的是要解決什麼確切問題。這個需要雙方都要統一單一的確切的認識。不要多解決，也不要少解決。有限的資金，有限的時間，有限的人，我們只能做有限的事情，千萬別想在乙個筐子裡把能想到的企業問題都順風解決了。而企業往往到最後想順便解決所有的it問題，而故意忘記了專案最初的要明確解決的那幾個問題。這是很多專案最終雙方合作裂痕的地方。
2 解決的質量如何呢？剛才說的是有沒有對應功能解決。現在是解決的質量如何？如資料正確性，錄入約束性，執行速度，執行穩定性。每個專案目標問題都會涉及到多個軟體功能。那這幾個軟體功能，在資料正確性，錄入約束性，執行速度，執行穩定性這4個指標方面評價如何，按：20、40、60、80四個檔次來評價打分。如果都在60分上，可以基本驗收，如果都在80分，說明滿意驗收
驗收，最容易出的問題是希望所有需求都滿足，希望所有問題都解決。只要能想到的，能看到的，都要解決。這是最容易出現的問題，而忘了專案一開始的目標。
與實際業務吻合度這個很難去衡量。因為公說公有理，婆說婆有理。每個做法都能解決企業問題。但是，每個企業都有自己的土辦法，習慣了。然後要求it公司的軟體必須修改，以適應自己的處理土辦法。這是很多企業的想法。我們在it實施過程中，一般遇到的問題就是it公司認為這個實現方法好，但是企業說我們有歷史包袱，這部門利益那人和人之間的關係，所以不能按你的方法來，只有你it公司改變了。 這是經常遇到的問題。大家雙方都承認這是企業自身的問題，但不是it能夠解決的，是部門與部門、人與人之間的鬥爭產生的畸形的流程。這個流程還動不得，it公司認為不合理，希望企業能改變。而企業呢，也知道是問題，但認為很難改變，所以不改變，只能要求it軟體來改變。 這是經常遇到的衝突 。erp實施，為啥效果總是不大，投入多，最後發現企業還是老樣子沒變化，就是由於此原因了。由於衝突，可能就要求it企業修改，不修改就不上線，於是就遲遲無法使用，遲遲無法驗收。企業有很多利益鬥爭和權力鬥爭，所以就會產生很畸形的業務許可權和業務流程。這是歷史形成的。為啥erp實施成功率為0，就是或者因為實施erp，要對企業動手術，能動手術的人就是一把手。如果一把手認為現在還不能動，有些人雖然明知道他們不對，但是這牽涉著不少利益，所以暫時還不能動。所以erp的實施，不是乙個軟體這麼簡單的事情。一般，沒有人有勇氣來動現有流程，所以erp實施了，也和過去一樣，看不到好處。這就為啥說erp是一把手工程。一把手都動不了的，it軟體更無法做到。如果不改變現有畸形流程，那麼只有it軟體來修改了。這是現在erp實施、定製化、驗收最大的衝突。
如果專案目標中需要解決的問題，有it模組匹配，但是細節流程和企業現實又不匹配，而且企業也知道是自己自身畸形流程造成，那麼就不解決這個問題，不實施這個模組。這個也就不列入驗收的範圍內。如果這個模組是乙個必經的流程環節，那麼盡量簡化應用，不要應用那麼深，盡量讓這個人為都無法解決的問題不要激烈化了。不過，企業也有自己的小私心，也明知道是自己的畸形歷史包袱，但就是不承認，反正必須it軟體來修改，否則就不上線不驗收不給尾款。即使把問題上公升到老闆總經理一層的層面上，老闆一聽矛盾就能知道問題的關鍵，但他知道這個畸形管理不好解決，也會找很多理由來說明自己的正確性，反駁it軟體功能的不正確性，就讓it軟體來修改。 但是，it公司已經半上不下了，所以一般會修改軟體，這就引起了連鎖反應。本來軟體中的流程是流暢的，這時生插一腳。軟體的穩定性、業務流程合理性就都畸形了。我們經常會看到一些行業軟體，如果實施了3-5年，很多功能都很畸形，都不明白當初為什麼要這樣設計，但確實在現實實施過程中沒有辦法修改的，否則企業不給驗收不給尾款 。所以，既然雙方都明知道問題，但也不說破，也不強扭非要誰誰必須改變。只能抱著雙方共同弱化這個畸形矛盾，不去觸發它激化它，簡化這個矛盾點的功能應用，盡量在這裡少讓it參與或者讓it功能盡量簡單，這樣對誰都好。否則企業也不想變，it公司也不想變，就拉鋸了。
適合制度能解決的去用制度，適合權謀能解決的去用權謀，適合培訓能解決的去用培訓，適合考核指標變化能解決的去變化考核指標，適合更改員工崗位職責能解決的就去變化崗位職責，適合it的就用it。不要把一套軟體的上線涵蓋的意義太多，它是承受不起的。賦予它越多意義，它越難前行，越難實施，越難滿意，成本巨大，壓死軟體廠商，最後企業都沒得好。
和CIO交流ERP上線驗收
問 專案驗收的時候，如果沒有第三方，以怎樣的驗收標準來核定專案是否可以驗收，又該怎麼樣驗收 答 最容易定下來的是培訓驗收標準。1 應該培訓多少人 2 應該培訓什麼課程 3 應該培訓多長時間 4 應該培訓多少批次 5 考試合格率必須達到多少 不能無休止的培訓，認為培訓是it公司的義務。也不能讓it公司...
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