外聘的第三方it
諮詢顧問就如指揮家，對龐大、複雜的erp建設影響非同小可。
erp系統實施是乙個龐大的、複雜的系統工程，應用實施涉及從製造到物流每個經營環節，從高層領導到底層每個員工，實施工程的組織工作是非常繁雜的。一般來說，對於這樣乙個耗費巨大資源和時間的工程，多數企業沒有這方面的實施經驗，對erp的實施也缺乏成熟的方**和指導經驗。
雖然不少企業已實施財務軟體、oa
、hr等多個it管理系統，但其艱巨性、複雜性和投資額尚不足erp的1/10。
目前國內許多企業具有濃厚中國的家族企業色彩，裙帶關係非常明顯，管理錯綜複雜，企業經營流程不規範，人治思想濃厚，而這正是以建立科學管理制度、規範工作流程為核心的erp
最大忌諱。
國內clo
雖說是企業的技術骨幹，但缺乏合理的業務能力，最常見的是長期在同乙個企業服務，受思維定式和各種條件的影響，往往忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，這個管理視野和思想高度決定了cio可為資訊化獨擋一面，但卻難以達到理想的效果。因此為了克服內部實施阻力，聘請外部it管理諮詢專家不失為乙個好辦法。
其實，絕大多數erp
專案實施都離不開實施顧問。erp軟體實施中有一句行話：「三分軟體，七分實施。」企業在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施資訊化的過程中需要資訊化顧問，去溝通、協調甲方、乙方關係，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業資訊化投資，提高專案成功率。因此管理諮詢的重要性正被越來越多的現代企業所認識，並接受了諮詢公司提供的諮詢服務。
交響曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指揮家的控制局面、控制節奏的能力強弱是影響演出成功與否的關鍵因素。而此時指揮家就如外聘的第三方it
諮詢顧問，對整個erp成功影響非同小可。
那麼企業在接受諮詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理諮詢的效果更有效的運用到企業實踐中並促進企業提高效益?cio
應該扮演乙個什麼樣的角色，才能更有利於諮詢專案取得成效?可以說，企業必須按軟體選型的標準和程式，精挑細選諮詢公司和顧問。
做好調查、分析和規劃
在聘請it
顧問之前，企業cio必須明白，首先必須明確自己的企業資訊化實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展諮詢專案的目標，包括對於諮詢專案結果的預期，管理顧問能提供哪些服務?能為企業創造哪些回報?同時判斷是否需要什麼樣的erp顧問。
其次是否有足夠的資金預算開展這個專案，領導支援度如何?
沒有資金，巧婦難為無公尺之炊，再者，如何評價諮詢專案的結果和明確專案結束的標誌?是接受諮詢報告為標誌，還是需要通過專家委員會評估實施結果?明確目標之後，應該將這些思想落實到具體諮詢工作計畫上，包括制定目標和專案實施的時間表，開始著手實施。
評估候選諮詢公司
要做企業的諮詢顧問是非常不容易，他(
們)必須是一位多面手的複合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經驗，能夠駕馭各種複雜的局面。
選用諮詢公司和顧問的條件主要有：首先，他們必須既熟悉企業所在的行業特點、業務和塗料的一般執行規則，又熟悉資訊科技的運用;
其次，從事業務的顧問必須親自做過企業所在行業的資訊系統，並具有相當的該行業資訊化的實施經驗，第三，有較強的工程理念和工程實踐經驗，深刻掌握erp的理論知識、erp系統的諮詢實施技術和組織經驗。
第四，熟悉市場上行業系統方面產品的效能和質量情況，了解服務於企業所在行業資訊化的erp
企業所在行業廠商的技術勢力和服務質量情況;第五，諮詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業優勢。
第六，較好的專家隊伍建設的情況，在諮詢業保持中立陸，聲譽良好，第七，諮詢**有價效比優勢，不能高於it軟硬體總投入的10%。
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