三位管理學大師的三段話:
1. 「在當今社會，一切都是專案，一切也將成為專案。」 ---- 美國專案管理協會主席保羅
2. 「專案管理將站在21世紀管理舞台的**，21世紀將進入專案管理時代!」
---- 管理學大師 tom peters
3. 「在應付全球化的市場活動中，有兩個管理將起到關鍵的作用。
第乙個是戰略管理 ，第二個管理是專案管理。
戰略管理立足於企業的長遠和巨集觀，它考慮的是乙個企業核心的競爭力問題，
而專案管理是實現這個公司戰略，並且支撐這個公司快速健康發展的主要手段和重要保障。」
---- 美國學者戴維.克蘭德
【評】俗話說:"屁股決定腦袋",
做技術的人，認為技術改變世界；
做網際網路的人，認為將來的世界就是網際網路；
上面的第一，第二條，如同手裡只有一把錘子，則把所有事情看作都是釘子，都想用這把錘子敲下。
管理領域坦白地說，是兩件事 ---- 「做正確的事」和「正確地做事」,
戰略管理是做正確的事，專案管理則是正確地做事；
它其實是一種方法系統，教人們怎麼做事，怎麼樣把一件事做得既有效又有章法。
所以，這個時候從不同的角度出發的話，高層管理人員和基層管理員工做的事情不同，崗位不同，
但是做事的流程和方式可以一樣。
案例:週末的時候，你和你的愛人要在家裡做家務。
你們有三件事情要做：
第一件，你們需要拖地，且只有乙個拖把，需要30分鐘；
第二件，你們需要擦窗，且只有乙個抹布，需要30分鐘；
第三件，你們壓根切菜，且只有一把刀，也需要30分鐘；
現在的問題是，如果只能用以上的工具來完成這三項工作，且不能破壞工具，也不能新增工具，
完成這些工作，你們兩個人需要多長時間。
最簡單的答案:
60分鐘：
兩人隨意負責一項工作並行進行，剩下的工作再讓另一人做三十分鐘；
或90分鐘：
都交給乙個人幹，另乙個歇著，調調情就好；
還有乙個是經過考慮、優化並完全可行的答案：
45分鐘：
具體做法是將事情分解成15分鐘一段，然後兩人輪換著做就行了，至於排列組合可以隨便；
例如:
第乙個15分鐘，你切菜，你愛人擦窗；
第二個15分鐘，你拖地，你愛人繼續擦窗；
第三個15分鐘，你繼續拖地，你愛人切菜，完成；
1. strategy -- 戰略
2. people -- 人
我們只要找到乙個非常能幹和優秀的人來擔任這個專案的負責人，
在這種專案管理模式下，只要你選好了人，哪怕是制度和流程不是很完善的情況下，他也能把專案做好。
【評】在計算機行業，從程式設計師出身的管理者，有兩種型別是比較常見的。
一種是甩手掌櫃型：
計算機行業的分工劃分很細，換個方向完全就有很大的差別；
這種領導的管理方式，就是負責明確需求，再對著需求找能做這個需求的人，後面的事就完全交給這個人了。
至於這個專案的執行過程和最後結果，就完全看找的這個人的能力、職業素質和責任心了。
所以這種管理方式，最操心的是專案前期的捕捉需求和找對人，而之後的工作就很輕鬆了。
但風險也顯而易見的 -- 專案的過程和結果容易失控；
一種是事必躬親型：
程式設計師，特別是有一定水平程式設計師，都會有一點像「文人相輕」的傲氣和臭脾氣。
這樣的領導會什麼事都要過問，架構，人員安排，程式的bug也會親身指導。
甚至有時看不過去了，直接自己捲起袖子上陣。
所以這樣的領導會一天到晚忙於各種細節，
在專案的風險，進度和結果，以及團隊的培養方面有忽略的風險。
我們之前有個cto，就是這種型別。
技術部的人員招聘的最後一面都是他，新增裝置需要他簽字，
到具體的專案上，用什麼語言，如何提高程式的並行度，用什麼的庫函式也會親手指導。
他一天到忙得不行，發郵件也通常是深夜了，
至於他下面的中層管理，缺乏機會去突破和創新，沒有動力去積極配合專案開展，就變得很平庸了。
最後專案也因非技術原因上線不久就匆匆撤下了，
整個專案團隊歷時一年的加班加點的成果沒取得想要的效果，二十多人的團隊也風流雲散。
其實上面的說的兩種型別算是兩個極端，應該是我們在專案管理中需要去避免落入或錯誤使用的。
第三種型別則是能科學、熟練運用本課程的方法來進行專案管理的人。
另要注意的是，專案管理方法，手段的運用多少，工作量的多少還需要取決你所處的管理層級。
可以將管理層級基本分成三個層次：基層管理，中層管理和高層管理。
每一層級中對同乙個方法、手段的關注和使用程式都是不一樣的。
對於基層管理:
你只負責一小塊，帶
三、四,或不到十個人，這時的管理手段更傾向於事必躬親，
關注的重點是的實現，bug解決，效率優化。
對於中層管理：
你會更關注部門協調，資源排程，專案風險，團隊梯度的建設；
你需要運用大量的管理工具，去向下安排工作，中間跟蹤專案進度，向上匯報結果。
至於高層管理：
會更傾向於甩手掌櫃型，
工作的重點是關注市場動向，捕捉需求，挖對人，指明方向，鼓舞士氣，建立制度，獎功罰責。
3. process -- 次序和安排
其實專案管理很多時候就是研究做事的次序和安排。
如上的熱身練習中，45分鐘的方案就是乙個很好的安排，能取得更好的效率。
4. tools -- 工具
在專案管理中，涉及到專案的內容的分解，排序，所以需要使用到一些工具、技術和方法。
拋開崗位對專業能力的具體要求外，乙個人在專案管理上需要具有六種能力，
這六種能力我們可以分成硬技能和軟技能兩類：
前面三種軟技能分別是:
領導力（leadership）
影響力（influence）
溝通和協調能力
後面三種硬技能分別是：
計畫分解能力，能把複雜的問題簡單化
績效分析能力，能準確地了解專案當前的狀態，並對專案的民展趨勢做出**。
風險管理能力
所以我們會在課程中對這六種能力做仔細的介紹。
這六種能力，就是我們所說的第乙個p, 即people,專案管理者身上應該具有的能力和素質
做一件事情的要求和境界是什麼？可以用四個字來形容「多、快、好、省」。
多，即專案管理範圍。
在做專案的時候，專案的範圍有可能會變更，
所以對變更進行管理，對專案的內容和邊界進行界定，明確目標，都是屬於基範圍管理。
乙個專案的目標越明確，邊界越清晰，這個專案成功的可能性就越高。
同時，專案實施過程中，對變更的管理越規範，這個專案的最後成功率也會更高。
所以，「多」對應的是範圍。
快，對應的是專案的進度管理。
所有的專案都受時間約束，我們對交付的壓力其實很多時候在時間上的壓力是很大的，
因為我們知道那個時間點必須交出來，不然前面幾個月的努力就白費了。
有一句專案管理中的話，叫「後牆不倒」，
就是在確定時間的時候，你不要跟我來談其他條件，也不要跟我談什麼限制因素，
我現在告訴你，如果這個時間做不完的話，這個專案就沒有意義了。
所以後牆不倒的意思就是這個時間節點是不能改變的。
我們需要想辦法盡快有效地把事情做好 -- 專案的進度管理。
每個專案我們還受到預算、成本和資源的限制。
我們必須非常敏銳地意識到專案中最受限制的因素，尤其是資源限制。
所以在專案管理中，對於稀缺資源和共同資源的管理和掌控，是專案管理中非常重要的乙個要素。
質量，在中國很多情況下，常常是我們的專案管理當中沒有按照這個最樸素的方式來做。
文革時期的「大躍進」失敗了，為什麼？
它做到了多，快，省，但把好丟失了，這個是違反專案原則的。
前面的三個因素都是可以調整的，但唯有最後乙個不能喪失。
可以用乙個圖來概括專案管理的學習內容：
現在專案管理指標不是四個，而是七個。
除了前面加進去的資源外，還有兩個，他們的分別是風險管理和干係人滿意度管理
1. 風險管理
風險管理，英文叫 risk management, 是對專案進行防範於未然的管理專案
2. 干係人滿意度管理
它是通過溝通和交流，讓干係人滿意。
這一點在中國的專案的管理中很重要。
有次，做專案的總結 ，專案是國家級重點專案，延誤了半年多。
這從專案管理上來說，其實並不好，但領導上去講話時，卻給了這個專案很高的評價。
領導說：「在去年我們資源受到嚴重制約的情況下，我們公司幾乎所有的專案都在延誤，
而你們這個專案是我們公司全部專案中延誤得最短的，所以我對你們非常滿意」
下面是專案的三重制約中的七個管理指標
圖:
後面將按專案管理個人能力培養的兩種技能，
硬技能，包括計畫分解能力，績效分析，風險管理
軟技能，包括溝通協調能力，影響力，領導力
共六個方面來一一分析和講解。
專案管理學習筆記 九 專案供應管理
注 文章原於 專案管理融會貫通 一書。一 管理概論 專案管理所需資源 1 物質 2 人力 獲得方式 外購，外包，外租。管理的重要意義 隨著社會的進步，鏈的管理地位越來越重要，專案組織變的虛擬化，採購 鏈成了專案組織的生命線，有很多手中掌握著億萬大專案的公司，只有十幾個人和電腦，在整個專案過程中，他們...
專案管理學習筆記四 專案立項管理
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專案範圍管理，包括為成功完成專案所需要的一系列過程，以確保專案包含且僅僅只包含專案所必須完成的工作。範圍管理首先要定義和控制在專案內包括什麼 不包括什麼。通常包括制定乙個專案範圍管理計畫，以規定如何被定義 檢驗 控制範圍 建立與定義工作分解結構 wbs 建立工作分解結構 wbs 編制乙個詳細的專案範...