從題主的問題來判斷，應該是剛做管理層不久，還沒適應角色的改變帶來的職責上的變化。答主基層管理者一枚，剛帶團隊不到一年，一路磕磕絆絆也總結了一些自己的經驗。分享一下自己的想法吧，希望能對題主有所幫助~
題主面臨的問題根本不在於效率問題，效率只是結果，前因則是目標不明確、缺少規劃。這也是很多管理者會面臨的問題，總是覺得自己團隊的效率低，想改進，但是卻不知道為什麼導致工作效率低。
很多管理者覺得團隊工作效率低，會選擇讓他們借助效率工具，想以此來提高工作效率。這裡我想說：工具在一定程度上是可以提高團隊工作效率的，但如果把效率問題完全依賴於工具，那就大錯特錯了，所以，在根本上效率問題還是管理問題。效率是乙個自上而下的問題。作為管理者以下幾點需要注意：
1.目標清晰
作為管理者，無論你級別高低，首先要先想清楚團隊的目標。這裡說的目標是團隊乙個階段的核心目標而非使命願景等大而泛的目標。這樣做的目的是為了在認知上保持一致，至少讓你的下屬知道他們做的這些工作是為了什麼。
所以，在年初或季度初的時候一定要跟你的上級制定乙個與公司整體目標對齊的屬於自己的目標。
舉個例子：我擔任內容營銷負責人，公司年初給我們定的核心指標是線索量。但實際上，日常工作中會有很多與獲客沒有直接聯絡但又必須要做的工作，這個時候我們跟我部門的同學說明：這個工作要做，但也要考慮到我們的核心目標，合理分配時間和精力。所以，核心目標這個事，做為管理者你自己首先要很明確，然後在具體工作上要判斷是否與核心目標相關，並把這個判斷結果告訴你的下屬，這樣大家就會很清楚自己的重點了。
2.明確分工，責任到人
目標是從認知上建立統一，避免資源浪費。而在具體的執行過程中，專案負責人或者部門經理在分配任務時一定要明確每個人的分工，讓每項任務都有唯一的負責人。
這裡唯一的負責人並不是這件事自始至終都由乙個人負責，而是讓ta作為這件事的主導者去推動、協調工作，這樣做能讓每個人都有較強的責任意識。負責人對這項任務的最終結果負責，參與人配合負責人的工作，可以就某些方面提出意見。
3.培養團隊的deadline意識
在管理團隊過程中，我發現很多任務作推進很慢，團隊成員做什麼好像都是不緊不慢的，這讓我很著急，一開始也不知道是為什麼。後來才慢慢發現，整個團隊幾乎沒有deadline意識。換句話說，我沒有給他們的工作規定確切的完成時間，這導致他們有時候做事拖拖拉拉，工作效率也不高。發現癥結所在後，起初，我會把每個月的工作都規劃的很詳細，然後每個人都分配具體的工作並規定明確的截止時間（開始時間我不管，我只要看到我規定的截止時間前完成工作），完不成自己想辦法，或加班或求助其他同事。
這樣做最初會很累，因為我需要在月初綜合考慮每個成員的工作能力把工作規劃的很清楚，並預估每項工作所需時間定好deadline。但在執行兩到三個月後，當每個人都具備很強的deadline意識後，你就會輕鬆很多。現在我的團隊就是，有些工作甚至不用我安排，他們自己就會給自己設定乙個deadline，效率明顯比之前提高了不少。
4.規劃自己工作的能力
作為管理者，除了要安排好下屬的工作，還要懂得如何規劃自己的工作。因為，管理者是雙重職責，既有管理職能在，也有執行職能。如何均衡兩者關係很重要。
一般情況下，我每天的習慣就是上班後先看自己的個人工作台中有哪些工作，這些工作中有哪些是需要在限定時間內完成的、哪些是需要長期跟進的、哪些是跟團隊管理有關的。
「今天的事」是需要今天就做完的；
「本週安排」則需要本週內完成；
「更長遠打算」則是一些緊急程度不高以後可能會做的事或者團隊成長、學習資料等。
這樣一來就相當於把所以事情按照緊急重要程度做了乙個簡單規劃。一般來說，我會在前一天下班前把第二天的工作安排好，「今天的事」是第二天必須要完成的工作，如果沒有做完我就會選擇加班來完成，除非事情特殊可能短期內很難完成。這樣做能保證今日事今日畢，不會給自己堆積很多任務作。其實，這樣的方法適用於所有人。我要求我團隊的每個人都這麼做，每週一總結自己上週的工作，並將一下自己本週的計畫，然後我根據他們的計畫給出一些建議。
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