一提到執行，就感到筆端很沉重，不知道從何說起。執行它本身不僅是一門豐富的學問，而且還是一整套非常具體的行為和藝術，於個人、於集體、於企業、於國家，都概莫能外，無論你有多麼偉大的理想，也無論你有多麼先進的管理理念，如果不去奮鬥，不去執行，最終都只能是貼在牆上，自我陶醉而已。作為it
團隊，它的執行力也同等重要，如果沒有超強的執行力，專案不能按時完成，產品不能按時上市，即使勉強發布，也是bug
橫飛，投訴不斷，sp1
、sp2……spn
，順著杆不停地往上爬。
如何提高乙個it團隊的執行力呢？可能每個人都有不同的辦法，有不同的實踐經驗，我在此僅扔出一塊磚頭，希望能與大家討論。
首先是了解和熟悉。
熟悉團隊的每乙個人，每一件事。每乙個人都有他自已的長處和短處，每乙個人都有他對當前工作的看法和理解，每個人也都有他不同的辦事風格，每乙個人也都有他對團隊的期望，乙個團隊負責人如果對這些都不了解、不熟悉，我們就不可能人盡其才，才盡其用。而團隊成員的期望值，可能是乙個很敏感的東西，很多成員不願意表白，很多領導也不願意去面對，或者是不願主動去與員工進行深層次的交流，認為一提到職員的期望值，可能就會是公升職加薪的要求，這讓他難於面對。其實，員工的期望值也不並不是那麼單一，有的人希望能學到更多的東西，能得到更大的提高；有的人希望有乙個和諧的團隊氛圍，每天能快樂的工作；有的人希望自已的意見能得到重視，自已的工作成果能得到領導的肯定；有的人希望公升職加薪等等。如果你不去面對，不去了解，也並不等於員工就不想，員工他畢竟是你的下級，當然不好意思直接地與你提出來，但是到某一天，突然收到他的辭職信，幾年辛勤培養，換來的是謝謝你某某領導，謝謝你幾年對我的培養，心中是不是會感到一絲遺憾？如果我們經常與員工進行交流與溝通，在他們心理狀態發生波動時，及時疏通，及時引導，可能就能解決很大的問題，不至於因為鬧情緒而影響工作的執行，影響專案的進度。
了解了人還不夠，了解團隊的每一件事，也同樣重要。只有充分了解整個事件，你才知道事情的難易程度，也才能安排合適的人選，制定合適的計畫，員工也才能感覺到你對他們做的事情的重視。他苦了、累了，你都很清楚，而不是高高在上，不分清紅皂白，腦袋一拍：「這件事你明天必須出來」，「天啦，這可是乙個大需求啊，加班到天亮，也完不成啊」，這樣幾次下來，我想他離開這個團隊也就不遠了。
了解了人，也了解事，專案的重點在哪，難點在哪，哪些功能應該集中優勢兵力重點攻克，我們都做到心中有數了，整個專案的進度也就得到了充分的保證，這正如著名的「木桶理論」，乙個桶能裝多少水，不是看哪塊板最長，而是看哪塊木板最短，我們只有把最短的木板加長，才能裝水更多。
其次是團隊文化。企業有企業的文化，團隊也有團隊的文化，團隊文化的培養、形成，也是團隊執行力提高的重要因素。作為it團隊的執行文化，我想應該從以下幾個方面來談：
1、嚴格的、可執行性很強的規範規章。從需求調研、需求分析、系統架構、詳細設計、程式開發、系統測試到最後的實施，都應該有明確的規範，不能因個人的習慣，個人的愛好而任意改變或者刪減，只有有了明確的規範，大家才有執行的標準，檢查的標準，也才有最終考核的標準，也只有這樣，整個專案才可能是乙個整體，整個系統也才能是乙個風格。可是在實際操作中，情況卻並不理想，很多程式設計師或許都這樣抱怨過：「修改別人的程式，真是一種痛苦」。為什麼痛苦呢？不用說大家也知道：注釋不明確，結構不清楚，編碼不規範。更有甚者，軟體做出來了，一眼就可以看出來，這一塊功能是乙個人做的，那一塊功能是另乙個人做的，完全不同的幾種風格拼接在一起。規範不僅要有，可執行性也非常重要。每個團隊可能都知道規範很重要，也都有自已的規範，但是它的可操作性不強，職員執行起來很痛苦，一天到晚修改規範，其實這也就是沒有規範了。
2、明確的獎懲措施。乙個專案結束，都應該有乙個詳細的、全面的、全員參與的專案總結，把專案進展過程中表現出來的先進技術、先進事蹟、先進人物，重點提出來，加以表揚與獎勵；對表現出來的問題，也要一針見血地提出來，找出問題的根源，總結經驗教訓，對於事故責任人，要嚴厲批評，並給予懲罰。這一點，在it團隊中執行起來可能有些困難，前面看到過一篇文章＜＜尷尬的專案經理＞＞，意思是說，現在很多公司都實行矩陣式管理，專案經理，部門經理雙重領導，專案經理負責計畫的安排、專案實施，而部門經理負責職業規劃、績效考核，這可就是一對矛盾了，專案經理只有安排任務，檢查任務的權力，沒有考核、獎懲的權力，所以問題就出來了：事情做得好不如關係混得好，事情做得好與不好，部門經理都不清楚，對他的考核不會有太大的影響，而且部門經理還會經常運用他的權力，在各個專案間搞平衡。日子久了，大家的工作積極性自然而然就下去了。所以要想提高團隊的執行力，解決這種尷尬的處境也刻不容緩啊。
3、和諧的團隊氛圍。工作並快樂著，這是每乙個人的嚮往。乙個團隊如果上下左右的關係都很融洽、和睦，就象乙個大家庭一樣，一起工作，一起休息、一起生活，這個團隊一定是乙個和諧的團隊，一定是乙個凝聚力，戰鬥力很強的團隊。這一點，領導的影響非常重要，你的言行，你的態度就是乙個團隊的催化劑，催化好了，團隊就更有激情、更有活力，親活力也更強，如果催化得不好，也可就能被悶死在裡面。有時多一點笑容，多一點鼓勵、多一點與員工相處交流的時間，團隊的氛圍就自然會發生很多的變化。
4、要建立乙個學習型團隊。聯想總裁柳傳志先生說，要提高乙個團隊執行力，首先要讓戰士愛打仗，要用各種方法調動員工的積極性。其次，要讓戰士會打仗，要通過持續的練兵提高員工的綜合素質和專業素質。最後是決策者訓練隊伍的作戰有序性。由此可見，團隊的學習是多麼重要，尤其是it人。如今it技術日新月異，如果乙個團隊不提供學習的機會，團隊成員沒有學習的習慣，這個團隊也可能就是傍晚的太陽，即使還有一絲美麗，也將緩緩墜落。
第
三、就是要有良好的組織協調能力。現在的社會是乙個英雄倍出的時代，我們頌揚英雄、讚美英雄，但是絕不提倡個人英雄主義。乙個團隊是一項集體運動，就象是一場足球比賽似的，球星，他可以做為乙個精神領袖，領導大家有組織、有秩序地進行比賽，以爭取最後的勝利，但是僅靠他乙個人，哪怕他有天大的本事，也是不能完成比賽的。國際上不是經常組織一些明星賽嗎，抽集世界上最好的球星組成一隊，去與一些國家隊或者俱樂部隊進行比賽，結果呢，往往是後者獲勝，為什麼？明星隊，他們是臨隊搭建起來的乙個團隊，彼此不熟悉、不了解，也就談不上默契，配合起來很生疏，儘管技術很優秀，卻難於取得最後的勝利。我們的團隊也是如此，希望大家都成英雄，希望大家都成明星，但更希望有乙個好的教練，讓這些明星各司其職，各負其責，我們就是乙個執行力超強的團隊了，你看看微軟、google，他們不就是如此嗎？
團隊執行力的影響因素，其實還有很多很多，我也就不再羅嗦了，當我們的專案不能如期完成，產品不能如期面市的時候，不要太埋怨需求變化太快，也不要太埋怨週期太短，變是正常的，有變才有進步，我們要多想想我們團隊的戰鬥力，執行力如何，要怎樣才能提高乙個團隊的執行力。
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