他，指代謝家華，《三雙鞋》的作者。
"現在有兩種網際網路從業者：一種是真正熱愛網際網路的人，他們從業務的探索中獲得樂趣，至於商業成功帶來的衍生的其他利益，則被視為是額外的；另一種，從事這一行業只是手段，或者面對異性時更有吸引力才是他們所追求的。
從很小時候，他嘗試了建立蚯蚓養殖場，做徽章，創辦雜誌，在大學：賣麥當勞漢堡，賣披薩餅，發起整理聖經問題，畢業後：創立網頁設計公司，青蛙**，鏈結交換公司，美捷步公司。
對於我們來說，他做過的一些事情也許已經不適合複製，但是，他的經歷給我們一些有用的啟示。
第一，他嘗試之後的啟示正也可以做為我們的啟示。
比如，做徽章的時候他發現，不用跟顧客見面也可以做成一大筆生意。他沒有說這個啟示和美捷步有關係，但一開始美捷步不也不需要和顧客見面嗎？何況謝家華決定採納尼克網上賣鞋的創意也是看到全美有百分之五的鞋子是通過郵局購買的--這也並不需要和顧客見面。此外，徽章生意經他兩個弟弟先後接手，及至搬家時，終止了雜誌上的廣告，完全結束這項業務，他說：徽章也可以做得很大，只是缺少乙個後續計畫，否則也不會戛然而止。
還有乙個，那就是鏈結交換公司的文化。
"有一天，我把鬧鐘按了6次之後才起床，當我正想按第7次時，突然想到些事情。上次我按了這麼多次鬧鐘的時候，是我不想去甲骨文上班的日子，而現在這事又發生了。不同的是這次我是不想去"鏈結交換"上班。
這對我來說真是個奇怪的念頭。我是"鏈結交換"的創始人之一，可我竟然再也不想在這個地方工作了。過去並不是這樣的啊！就在一年半前我還對員工發表了 《1997不會再現》 的演講。事情怎麼變得這麼快？發生了什麼事？我們怎麼把乙個"我為人人，人人為我"的團隊環境變成了現在這個追求權力、地位和充滿流言蜚語的地方？"
其實這是個需要防微杜漸的事情。有句話就叫做流水不腐，戶樞不蠹。可能由於人們的惰性或無意識，造成了形如磨刀之石，不見其損，日見其虧的結果，在一月，一年之後就不得了了。
我還學到了乙個事實：玩牌時，競爭在牌局開始前就已經開始了！因為存在乙個選牌桌的問題，這才是競爭的開始。他發現到，打牌並非哪一盤的運氣問題，而是一套在什麼樣的情況下做出合理正確選擇的問題。他提到，1個有經驗的玩家和9個筋疲力盡但是手上擁有很多籌碼的普通玩家坐在一張桌上賭博，比和9個集中精力但是手上籌碼並不是很多的高手玩家在一起賭博，能贏到的錢多達10倍，因此，換牌桌正如換個適合發展的領域一樣，永遠也不會晚。
除去具體事情的內容不說，這些直接的啟示也可以作為可鑑前車令我們受益。
第二，網際網路從出現以來，從來不乏傳奇，看到別人的成功事蹟有時會使人狂熱，不禁興奮不已而躍躍欲試，但我覺得不應該不加思索的搬用。
在我看來，樂淘網假使也有三雙鞋的體驗，如果不看實質，只有形式，我認為也成不了氣候。取經最好取的是精華，因為最接近本質就最有借鑑意義。這次從一本書上看到了別人的許多對經歷的總結，如果這些不能融入自己的大腦及環境，我覺得這種學習甚至很膚淺很機械。比如，我們知道世人對賈伯斯的評價很高，前不久，蘋果公司市值達四千多億美元（現在是六千億美元），僅手頭上的現金也足將近一千億美元，這個現金儲備遠遠超過美國**的現金儲備。而這只是乙個側面，他的巨大成功不僅僅做出了革命性的手機體驗，而且把蘋果手機下中上游都搞得風生水起，堪與福特相比肩。這也似乎使得賈伯斯的右腦管理一下子被推向了研究學習應用的主流上來。有人把他與比爾蓋茨比較：
"蓋茨和賈伯斯，這兩個人的管理風格分別代表了兩種極端，乙個是左腦管理――讓技術人才發揮最大作用，在微軟，價值觀的第一條不是創新，不是激情，而是誠信。另乙個則是右腦管理――激發創意人才的潛力。賈伯斯給麥金塔研發團隊灌輸一種叛逆精神，經常大喊類似這樣的戰鬥口號："最好去當海盜，而不要去當海軍。"--《賈伯斯管理日誌》
學習賈伯斯，並非非得"喬雲亦雲"，採用他的做法之前先問問：我非得轉戰右腦嗎，我是否適合右腦管理，我確定我不是盲從於人？學習謝家華也一樣。
我認為，重要的不是主流還是非主流，而是這些直接或間接獲得的經驗能不能被用來結合自己的情況去使用。
第三，沒有人能隨隨便便成功，謝家華也是如此。他能帶給我們驚嘆：不足26歲就有了這麼多的經歷！而沒有經歷拿什麼成功呢？至少目前我沒有想到更好的解法。因此我認為，除了追隨自心，善於思考外，謝家華的成功在於，他進行了無數次的嘗試。從在蚯蚓上灑蛋黃到賣披薩創辦網頁製作公司等等，都足以說明這點。
文藝復興的乙個口號是認識你自己。我想是的，先了解自己，在方法上借鑑別人，好好栽培自己的長處，永遠看著遠方一點一點靠近彼岸，這就對了。我也需要多嘗試一些事情和想法，即使我沒有那麼聰明，但憑藉知識和經歷，我也一樣能走得更遠。
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