「摩根」啟示錄
1「摩根」公司創立
「摩根」公司創立於2023年4月1日的一次「戰略管理與決策」 沙盤模擬訓練。非常感謝公司給我們這樣一次全面體驗企業經營的機會。
1.1沙盤模擬
沙盤模擬訓練源自西方軍事上的戰爭沙盤模擬推演，完全不同於傳統的灌輸授課方式，它通過模擬企業執行，使受訓者在主導「企業」各項經營管理活動的訓練過程中體驗得失，總結成敗，領悟科學管理規律，提高企業管理能力，是目前比較先進的一種管理訓練工具。
沙盤模擬訓練課程由20
至30
名學員組成，每6
至8 名學員組成乙個公司，分任公司總經理、財務經理、銷售經理、人事經理、研發經理、生產經理等職位，共形成4
至6 個相互競爭的模擬公司，連續從事4
至6 期的經營活動。
1.2「摩根」公司
此次培訓我們有36
人參加，我和馮、李、陸、馬、舒六個人在一組，我擔任第一屆ceo
。由於大家相互之間不是很熟悉，所以我建議設立首席運營管coo
，如果ceo
對該領域的問題不是很熟悉的話，就由coo
來帶領團隊，這樣，陌生的幾個人就能夠很快投入到團隊的工作中來。主要制度安排妥當，「摩根」公司可以投入運營了。
1.3沙盤模擬流程
下圖是沙盤訓練的流程：
在整個系統中，由培訓老師扮演銀行、**監管結構、供貨商、購買商等企業外部角色。
2「摩根」公司經營歷程
2.1戰前預備
每個參加經營的公司會獲得乙份關於該領域的公共資訊，包括市場、財務、採購、生產、營銷方面的資訊和規則。
由於一開始接觸，各方面的資訊量都顯得比較大，我們6人按照市場與營銷、生產研發與採購和財務分成三個部門，每個部門通過相應的資訊進行介面，比如市場與營銷通過對市場調研資訊的分析，制定大概的產品銷售計畫，產品需求量作為生產部門的資訊入口，推算出廠房、裝置以及原材料採購方面的安排，所有市場與生產方面產生的費用及預期收益作為財務部門的資訊入口，結算出所有的財務預算，確保不會因為現金流斷裂而破產。
通過對市場資訊的分析，我發現p1和p3兩種產品的市場需求很大，而m1、m2兩個市場的需求量明顯高於m3市場。於是我們快速制定了主打p1產品，p2作為過渡，在p3上尋找領先機會的產品策略，市場策略則配合產品策略制定。
2.2經營恐慌
第一年的第一件事情是需求調研，這樣可以獲得每個細分市場的產品需求資訊，比如m1p1這個細分市場上p1的訂購有幾筆，購買數量和付款方式等。
由於希望在生產上多投入一些資金，研發我們投了1500萬（啟動資金1億），但是在產品研發（拼四巧板遊戲）的速度上，我們倒數第二個才拼出來，而產品競爭力=研發投入+30/研發速度排名，一下就使我們覺得競爭壓力很大。然後在經營會議上，我們異常一致地認為應該把產品打五折**，結果雖然我們順利拿到了事先想要的兩筆現金支付的採購單，將生產的產品全部售出，但是第一年我們虧損了7千萬。
2.3破產清算
在第一年1.5億貸款的支援下，第二年我們生產了足夠用於還貸的產品，但是由於第一年銷售產品回籠的現金不多，嚴重影響了我們銷售策略的競爭力，只拿到幾筆數量很少的現金訂單，其餘都是賒銷訂單，應收帳款要到第三年年初才能貼現，而在此之前我們必須償還1.5億的貸款。
「關氏」公司憑藉第一年研發上5千萬的大投入和p1產品第一名的研發速度，取得了很好的現金收入。通過一系列談判，希望他們能夠以**方式委託我們代工一些產品，這樣既能拉我們一把，同時也能幫助他們避稅。但是最後通過仔細計算，發現他們也無法拿出足夠的現金，我們被破產清算。
2.4再造「摩根」
前一天晚上舒練習了多種四巧板的拼法，在研發上下了很大功夫，我們終於在p3產品的研發上拿了第一。同時我們將2億多的應收帳款貼現，償還了貸款，並續貸了2億5千萬，手裡的現金也很充裕。
由於我們第二年沒有資金提前一年買p3裝置，所以第三年我們還是不能生產p3，只能以p1為主，p2過渡，但是由於「移動」公司的幾筆糊塗帳，白白送給「創新」公司近3億現金，同時擾亂了p2的市場，導致「江南」公司破產，自己也破了產。
2.5東山再起
第四年是關鍵的一年，由於我們在p3產品上擁有明顯的優勢，我們加大了p3產品的生產和相應的市場建設。為了全力做最後一搏，我們非常仔細地做了現金的預算，扣除全部投入之後，只剩下1百萬的現金（所有現金收支都以百萬作為最小單位），既是冒險，也是對現金的充分利用，得益於我們馮、李二位mm的精準計算。
最後我們非常順利地拿到了充分的現金訂單，2億3千萬的銷售額比預計的還理想。但是我們仍然以五折的**全部賣掉了手裡積壓的20件p2產品。
3「摩根」
啟示錄
四年經營下來，起伏跌宕，充分體驗了公司經營的艱險。希望如下的啟示能夠激發自己努力改進自己的工作。
3.1目標明確
培訓老師在開始培訓之前，讓我們每個公司制定公司的市場占有率、銷售額和淨利潤目標，我們制定了乙個3、2、1的市場排名目標，就是希望通過高附加值的p3產品的優勢，獲取較高額的利潤，而且我們的研發、生產都作了很好的配合。但是在我們面臨較大競爭壓力的情況下，忽視了利潤第一的戰略目標，在制定具體的銷售策略的時候，為了爭搶幾個具體的訂單，犧牲了戰略目標。
正是這個錯誤，導致了今後幾年戰略上的長期被動。所以乙個企業，乙個小組，應該非常明確自己的使命，牢記自己的目標，並且在工作中參照目標不斷校正各項具體工作。
3.2團隊是靈魂
在四年的經營中，團隊中的每個人都表現很出色，這裡重點反思一下問題。最大的問題，就是在第一年的經營中，出現了「經營恐慌」。
3.2.1
明確分工
市場策略的制定，不是孤立的，雖然我們有財務部，但是財務部並沒有仔細核算打五折之後我們的現金情況，特別是償還貸款的問題。我們有市場部，但是市場部沒有仔細區分市場上幾個訂單的細微差別，以及競標的規則，結果使團隊的目光集中在幾個訂單上。雖然我是ceo
，但是沒有強調這種團隊的分工，讓組員明確各自的職責，並且堅守自己的職責。最好的辦法是分工制度化，並且堅決執行。
3.2.2
沉默的螺旋
我們幾個平時互相都不熟悉，可能影響了團隊的運作。好像不太容易提出反對意見，容易附和其他人的觀點。所以實際工作中，乙個相互熟悉、信任的團隊應該能更默契地協作。
在第一年銷售打折這個關鍵決策制定過程中，團隊內沒有乙個反對意見，不由得想起傳播學家諾利-
紐曼創立的「沉默的螺旋（spiral of silence
）」理論，認為公眾在接受乙個公眾議題時一般會判斷：自己的意見是否與大多數人站在一邊（學者稱之為人的「準統計學感覺官能」）？如果他們覺得自己站在少數派一邊，他們傾向保持沉默；如果他們覺得與**主導相去漸遠，就越會保持沉默。這種使優勢意見越來越佔優，少數派越來越沉默的現象就被稱作「沉默的螺旋」。
或許在這個決策的制定過程中，我應該多問一句「有不同意見嗎？」，營造一種能產生反對意見的氛圍；另外由於第一年時間緊張，財務預算方法不方便，特別是從市場**到生產計畫，再到銷售**，各種變化因素太多，很難讓大家在短時間內驗證自己的想法是不是比其他人的想法更「正確」。所以必須同時提供快速的手段讓團隊成員能很快得出不同的結論，讓少數派不再沉默。
3.3現金流是命脈
整個經營過程中，好幾個公司因為財務預算方面的問題，差點現金流斷裂而破產。乙個方便快捷的預算體系能很好地監控財務資訊的各個環節，把握住企業的命脈。
3.4研發是倍增器
產品研發對於乙個生產型的公司來說，往往決定了其產品的市場領先程度，甚至會成為一種長期的戰略優勢。對於一家運營型的公司，穩定、靈活的支撐系統也是一種研發優勢的體現。
3.5市場和營銷是一項系統工程
「摩根」公司經營告一段落，留下一段體驗和夢想。
遊戲啟示錄
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