是否值得花時間去做研發人員的工時管理？
談到研發人員的工時管理，很多企業的管理人員總覺得是一件讓人撓頭的難事，理由可能包括：
·研發工作一般是智力密集型而且往往帶有創新性的工作，有很多的彈性和不確定性，不同於生產車間，可以定義標準的工時定額；
·工時的收集比較煩瑣，而且資訊的準確性難以保證；
·工資成本是相對比較固定的，工時管理無助於降低研發成本
可是與此同時，沒有人會否認提高「研發能力」的重要性。然而研發能力如何來衡量？從定性的角度來說，當然是對先進技術的掌握和研發人員的素質、經驗和技能；
從定量的角度來說，無非是每個研發人員的工時。因此，管理研發人員的工時，就是管理研發所需的最重要的資源，就是管理企業的研發能力。
進行研發人員的工時管理，可能帶來的收益包括：
·研發能力利用率的提高。假如研發能力的利用率從60％提高到80％，就意味著在同樣的研發成本投入下，可以多出33％的人力資源用於開發新產品；
·專案資源效率的提高。通過更加透明的資源平衡，可以改變過去某個專案獨佔資源的情況，使單個專案使用資源的效率更高；
·研發人員工作效率的提高。通過工時管理提高研發人員的工作積極性，提高單位時間的工作效率；
·降低由於資源不足而帶來的研發專案風險。通過更有效的資源計畫和管理，減少資源衝突，降低專案風險。
研發工時管理的成熟度階段和最佳實踐
michael e. mcgrath
（pace
體系的建立者之一）在其著作《下一代產品開發》中描述了研發資源管理的
5個成熟度階段：
階段0：非正式資源管理。這個階段的主要特徵是缺乏正式的資源分配流程和共享的資源分配資訊。
專案經理
無法獲得資源的可用性資訊，資源經理也不了解研發人員的任務分配情況。總體來看，某些資源可能負荷過重，而整體的研發能力利用率卻不高。
階段1：短期利用率管理。這個階段的主要特徵是具有正式的資源分配流程，並已建立共享的資源分配資訊資料庫。基於這樣的流程和資料庫，專案經理可以查詢資源可用性 資訊，資源經理可以了解研發人員的任務分配情況，資源成本可以更準確的分配到專案當中，管理人員可以基於資源分配資料庫檢視整體的研發能力利用率報表。
階段2：中期資源能力計畫。在階段
2，專案經理除了要進行短期（通常是
3個月以內）的資源分配，還要根據中期（通常是3－
18個月）的專案計畫進行資源（基於技能類別）需求的**，資源經理則根據資源需求**來進行中期的資源能力計畫和財務預算，對於資源能力的評估將成為研發管道管理的一部分。在專案經理和資源經理之間，將形成正式的包括需求、申請、分配的資源交易流程。
階段3：精細的資源需求計畫和管理。階段
3通過引入一組工具，使得專案經理可以更精確的管理資源需求的計畫、資源平衡、資源分配、開發人員工作量協調。這些工具包括
wbs模板和任務資料庫、工時標準定額、資源計畫和平衡工具，這些工具通常與
專案管理
工具整合在一起。
階段4：全面整合的資源管理。資源管理與研發管理的
其它方面完全整合在一起，整合點包括與管道
/組合管理的整合、與職能部門預算的整合、與專案預算的整合、與產品規劃的整合、與人力資源系統技能管理的整合、與**商資源管理的整合、與專案計畫的整合、與工時管理的整合、與
知識管理
系統的整合等。使得資源管理成為組織研發管理能力的一部分。
國內研發工時管理軟體推薦
其主要用途是收集、統計、審核和分析 在研發專案上的各項工作任務內容所花費的工時， 用來核算實時的專案人工成本投入，進而達到專案研發成本的控制和
管理。目前在航空、航天等設計院所都有大規模的成功應用，研發團隊使用人數規模多達6000餘人。
研發工時管理實施的體會
筆者認為，資源管理和工時管理只是一件事物的兩個側面：資源管理更多的是從組織的視角，工時管理更多的是從個人的視角。
在實踐過程中，筆者的專案團隊從專案成本管理的角度去實施工時管理，希望達到的目的包括：
·提高研發人員的積極性和研發能力的利用率；
·準確核算專案成本；
·便於計算專案贏得值；
·積累量化的標準工時和成本資料
實施組織的資源管理成熟度已經達到階段
1
·標準工時難以確定。解決方案：雖然研發活動具有創新性和不確定性，絕大多數的流程和活動是類似的，標準工時和成本可以在乙個範圍內，可以根據專案的難度進行調整，並留出適當的不確定性儲備；
·工時的收集比較煩瑣，難以保證準確性。解決方案：除了提供資訊系統所為管理手段，把工時的審批作為專案成本管理流程的一部分，以及企業文化的轉變，都是相當重要的；
·工 時管理無助於降低研發成本。解決方案：在國企文化中，也許是對的。但對於調動研發人員積極性、提高研發能力利用率應該是很有幫助的。如果在民營企業或外 企，工時管理是有可能降低研發成本的，因為利用率低可能導致裁員；企業也可能通過研發外包的方式降低研發成本，提高資源靈活性。
** 王昕 部落格
研發人員要有管理能力
這次我們聊聊管理能力。我個人理解管理能力主要是行政管理和業務管理。這塊我理解為組員的動員能力 溝通能力 職業規劃 考核 培訓等。主要分成被動式和主動式。被動式就是擠牙膏，要對組員進行規章制度的建設和培訓，明確什麼情況下需要員工配合，也就是獎懲措施。主動式就是要明確目標，然後根據目標制定計畫，明確目前...
軟體研發人員的考核
軟體研發人員的考核一直是軟體企業管理的難點，筆者在長期的研發管理實踐與諮詢實踐中，總結了進行軟體研發人員考核的一些基本原則，整理出來與大家共享 要體現公司的價值觀 公司的價值觀體現了公司認可什麼型別的人員？要挽留哪些人？提倡做什麼？對這些人員的認可可以通過具體的考核辦法落實下來。比如企業鼓勵在某乙個...
軟體研發人員的考核
軟體研發人員的考核一直是軟體企業管理的難點，筆者在長期的研發管理實踐與諮詢實踐中，總結了進行軟體研發人員考核的一些基本原則，整理出來與大家共享 要體現公司的價值觀 公司的價值觀體現了公司認可什麼型別的人員？要挽留哪些人？提倡做什麼？對這些人員的認可可以通過具體的考核辦法落實下來。比如企業鼓勵在某乙個...