案例背景e公司成立於2023年，從事工業原材料研發、生產和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經過10多年的發展取得行業前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業競爭越來越激烈，和前幾年相比，發展速度明顯放慢。
該公司研發人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調整缺乏制度，往往開發人員主動提出才調整工資，有經驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發人員個人開發出來的產品銷售後毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立後的幾年，因為行業競爭不太激烈，產品毛利率比較高，公司研發人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。
2023年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優秀人才。e公司管理層也意識到市場正在發生變化，企業核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發方向轉變，必須構建自己的研發優勢。所以不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內有經驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發部成了行業培訓中心之一。
同時，公司管理層發現研發部的問題越來越嚴重。研發人員只是對自己開發的產品負責，對其它事情毫無興趣;研發部不是乙個團隊，單兵作戰;老員工不願意共享經驗，每當員工離職都給公司帶來重大創傷;公司想發展的產品沒有人開發，開發難度大銷售量小的產品也沒有人開發;因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大;新的開發人員來了以後只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。
發現這些問題後，為了激勵研發人員開發公司戰略產品和難度大的產品，管理層對重點新產品開發專案進行評估"定價"，產品開發成功後按照"定價"進行獎勵。反之，如果開發不成功，根據定價的一定比例進行處罰。但是政策實施後，不但沒有提高新產品開發速度，研發人員反倒越來越害怕開發新產品了。
專家解析穩定至上建立公平的績效評估制度為什麼制度的實施結果和管理層的期望背道而馳呢?問題究竟出在**?獎金發放涉及到員工績效評估和企業的薪酬管理制度，我們首先從這兩個方面對案例進行分析。
沒有給研發人員設立明確的績效目標。從調研中，我們了解到，研發人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導向是"做出來的產品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事"，這樣的制度導向沒有給員工設計一條清晰的職業發展通道，而將這個責任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，並且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負責的產品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產品開發難度相差不大。但實際情況是各個產品之間的毛利總額非常不平衡，並且隨著公司對不同產品的發展方向調整，這種趨勢在加大。
一般來說，知識型員工更願意接受穩定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，在可以選擇的情況下，知識型傾向於選擇穩定但也許不是最高的穩定工資企業。在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關注，如果提成獎金設計不合理，會導致員工的不滿。e公司正是處於這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔心萬一自己開發的產品毛利低了或領導安排開發另外乙個市場容量小的產品，收入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認為自己命運不公，希望開發另外提成更高的產品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利於建立良好的企業文化。比如，員工之間形成不好的競爭習慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構建自己所開發產品的"進入壁壘".激勵制度要發揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關係。對於基層研發人員，其研發專案是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的專案，更不能決定所開發產品的銷售毛利。對公司管理層和產品經理(負責整個產品的生命週期管理)，可以將產品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯一指標來決定只負責研發工作的研發人員提成獎金就太片面了。
對知識員工激勵，尤其是對研發人員的激勵，應當以獎勵為主。e公司在制訂重點新產品的獎勵政策時，對開發失敗要扣除研發人員的獎金，這樣顯然會抑制研發人員的創新和冒險，以為這些活動都是有風險的。懲罰制度進一步鼓勵研發人員避開難度大和開發風險大的產品的開發。
如果研發人員感覺自身價值被低估並且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。e公司在研發人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入(提成獎金)才有保障。這樣就導致公司在大量增加研發人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發人員的總體收入。因為e公司的基本工資不具備吸引力，並缺乏規範的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術水平達到一定程度以後，通過和其它企業薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。
促進交流產品研發不應單兵作戰ipd是經過業界驗證的成功研發管理模式，下面我們通過ipd的基本觀點來分析不適當的激勵制度給研發管理帶來的不良後果。
產品開發是一種投資行為，對研發的投入，不僅僅是裝置、試驗、外協或者辦公經費的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。e公司在人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現有制度只有在這些每個新產品上市並有毛利產生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產品開發風險的同時，使得對從事戰略產品、高難度產品和長線產品開發的研發人員不利。在市場越來越變幻莫測的今天，很容易造成惡性迴圈。一旦前期的產品開發沒有產生足夠的毛利，後續的產品開發就沒有足夠的人力資本投入。並且極容易造成員工流失，自己的失敗經驗成為競爭對手成功之母。在研發人員不是公司股東的情況下，讓研發人員個人承擔過大的開發風險不公平。產品研發是有風險的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應當由公司來承擔大部分的投資風險，將產品開發風險轉嫁到研發人員不合理。
無論在那個行業，未來的競爭都將是人才的競爭，對研發人員的投資力度將決定乙個公司的研發能力。如果要等研發人員將產品做出來才進行獎勵，很可能是為競爭對手做嫁衣。這裡還有一點需要指出，對研發人員的投入，還和整個人力資源市場環境相關，在制訂研發人員的薪酬待遇體系時，要參考同行水平。
研發活動是基於市場的創新。以研發人員開發產品的銷售毛利為基礎提成，表面上是以結果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發不成功的專案對公司的貢獻。因為公司的制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發活動，導致員工不願意冒險，不願意嘗試新的創新性試驗。研發人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而"故意"失敗或者降低努力程度呢?從本質上講每個人，尤其是知識工作者，都有追求成功和成就的強烈願望。在遵從人的需求假設前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發人員不努力的可能性，比如通過企業文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發人員放開手腳真正面對市場進行創新。如果研發人員承擔過大的研發風險壓力，很難面對未來的市場進行開發。
單兵作戰的研發方式不利於形成公司的產品和技術平台。研發人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經驗無法共享的同時帶來的後果是各自在自己的技術框架下發展產品和技術，無法形成共用技術和產品平台。每個開發人員關心的是自己的產品，在規劃本人的產品開發時，有意無意最先關注的是能否在短期內產生毛利，而不是產品線的整體規劃以及所開發的產品是否符合公司的產品平台和技術平台戰略。
產品開發是跨部門活動。e公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，並使得中間管理層形同虛設。研發人員直接向產品的毛利負責，而不是研發部經理和公司目標負責。當產品的技術難較小，開發工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調動員工個人積極性，但是當公司發展到一定規模，這樣的體系就阻礙了團隊形成和高難度、複雜產品的開發。特別是需要研發人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產品開發專案。
解決方案在績效管理中一定要對企業目標有清晰的認識，並且進行有條不紊的逐層分解。從以下幾個方面出發，相信會產生好的效果。
1. 逐步建立以目標管理為基礎的績效和薪酬管理體系。知識型員工自主性比較強，和公司整體目標保持一致的清晰的個人目標是對知識型員工最好的指引。
2. 調整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風險薪酬制度，保證研發人員在實現目標的前提下能夠獲得遠遠高於市場平均的薪酬。這正是行業第一名提成制度成功的基礎。
3. 對核心和骨幹研發人員實施股權激勵，根據其能力、素質和等因素分配/認購一定額度的公司分紅權/股權，使其收入和公司利益相結合，起到長期激勵的作用。
4. 在研發組織上，根據產品種類進行產品線整合形成若干條產品線，改變研發人員單打獨鬥現狀，實現經驗共享。產品線經理負責產品線的規劃和發展，產品線內根據工作需要進行專業化分工合作。
5. 為了實現以目標管理為基礎的績效管理，配合組織結構改革，打破獎金直接和研發人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎金發放制度中，公司根據研發部的整體目標完成情況和表現，將獎金包先發放到公司研發部，再由研發部發放到產品線，根據目標分解層層考核。考核的牽引方向包括有：引導研發人員實現和公司目標一致的個人目標、兼顧公司短期利益和長期利益、確保同等水平研發人員在相同努力下的收入水平一致、收入向從事難度大的新產品開發和技術革新的研發人員傾斜、在考核指標中，加入創新、技術突破、市場成功、團隊合作、經驗共享、工作態度、管理貢獻等指標，逐步淡化毛利指標。
研發績效管理最大的特點是很多任務作無法用傳統的用於管理生產和銷售活動的方法進行量化管理，必須考慮研發活動的風險因素和知識工作者的特點。隨著中國從製造大國向產品大國和設計大國轉變，各行各業的高階研發人才將越來越稀缺，如何吸收、培養並將這些稀缺資源留住，將決定企業的未來。這是人力資源管理的重要內容之一。企業在制訂研發績效管理和薪酬政策時，一定要理解研發不同於生產和銷售的特點，否則必然會出現e公司目前面臨的問題。
研發人員績效考核工作失敗的幾方面表現
主要有三個層面 一 公司方面 在公司方面，看到的研發人員績效考核結果，基本上是失效的，沒有起到相應的促進左右，具體表現有 a 老闆把公司績效獎發了，而且扣的也不多，卻沒收到良好的效果。b 研發的工作效率，好像沒顯出有明顯改善，一切照舊。c 老闆 hr和研發團隊管理者，都付出了一定的工作量，為何收到如...
開發人員績效考核體系，對下面的考核指標徵求意見。
開發人員績效考核體系 此考核體系建議以專案的里程碑 專案階段 專案或者季度為單位，又或年中和年末來對開發人員進行考核。不建議以月為單位來對開發人員進行考核，因為專案的周期長。而以月為單位的話，考核就不全面，考核不全面就有可能存在著對一些開發人員的不公平，存在著不公平就可能會產生矛盾或者牴觸心理，進而...
研發（軟體，不包含硬體相關）人員績效考核推薦
績效考核圖示 僅供參考 敏捷開發一般迭代的週期為2周，在迭代的週期內會有1 n個user story，每個user story會包含許許多多task，每個user story會有乙個owner和乙個director。給大家畫個結構圖比較好理解 每個迭代週期內plan point的數量，一般根據開發人...