三、系統能力
1、怎樣用系統能力給人提供確定性
考慮服務而不是產品。總談產品，很容易形成以產品經理為中心，想要做乙個產品來改變世界。但如果出發點是提供乙個服務，就會以使用者獲得和使用者滿足為中心來做設計。
確定性（像atm的確定性就是出鈔）讓人產生依賴，不確定的東西是沒有辦法讓人投入時間和持續依賴的。關鍵在於持續地提供使用者可以以來的確定性。
如果把過多的熱情思考在產品的外觀等顯性特性上，對於整體的業務效率和業務結果沒什麼影響。
系統能力則是產品的保證服務，像戰略、運營、財務、法務、客服、技術等。
做乙個產品要考慮產品處於「點線面體」的什麼位置上，要考慮產品能夠提供乙個什麼樣的確定性，同時為了保證穩定的確定性提供，需要的系統能力要包括哪些環節？是否有足夠的資本和能力來支撐所有環節？
使用者不是需要一台打孔機，而是牆上有乙個洞。以使用者得到這個孔為目的去提供服務，而不是想著我要做乙個打孔機，然後賣出去，這就是產品和服務的區別 。持續地提供使用者可以依賴的確定性，這個是關鍵。如果你把過多地熱情花在了諸如atm機應該是什麼形狀，是紅的還是藍的，可不可以再精美一點，這些顯性特性的東西，對於整體的業務效率和業務結果沒什麼影響。不要想著你要做乙個產品能改變世界，而是想想你能為使用者提供什麼樣的服務。
2、系統效率：小公尺的效率革命
第一，小公尺打oppo和vivo，看上去是手機的產品戰爭，但實際上背後是它們的效率之爭。小公尺展現的至少是兩個方面的效率：乙個是小公尺組織裡個人的特殊效率；另乙個是小公尺系統性地搭建了智慧型效率。
第二，當你決定要做乙個產品，準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句「我應該從哪個點來建立我系統的效率優勢？」因為沒有效率優勢，這個系統是乙個沒有競爭力的系統。
企業是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。網際網路時代企業的比拼，其實是效率的比拼。
企業是效率分工的產物。產品是建設一套系統能力，提供並保障確定性，而效率則是這個系統能力的核心指標。
當決定做乙個產品，準備搭建自己的系統能力時，應首先考慮從哪個點來建立自己的系統性的效率優勢。沒有銷量超優勢，就是乙個沒有競爭力的系統。
判斷產品經理水平的依據：第乙個產品版本本能不能設計得功能簡單、直指人心。產品複雜是因為產品經理的不自信，只能從附加功能中找心理安慰。產品設計應該找到核心，小步快迭代，而不是憋大招。
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