六西格瑪永久地改變了ge。每乙個人——從黑帶之旅湧現出來的六西格瑪狂熱者到工程師、審計員和科學家以及把公司領向新環境的高層領導者——都是六西格瑪的忠實信徒。六西格瑪是公司的工作方式。
——ge總裁 傑克f.韋爾奇
當知名大企業的一位領導者開始使用「發狂」或者「瘋子」之類的詞彙與公司的未來相聯絡時，你可能預計該公司的股價會陡然下落。然而在通用電氣，六西格瑪背後的激情與動力卻產生了一些非常積極的效果。
表明ge六西格瑪行動效果的確鑿數字只是反映了故事的一部分。從第一年實現盈虧平衡開始，收益加速增長：2023年年底達到7.5億美元，預計2023年年底達到15億美元，並且將來會有更多的回報。華爾街的一些分析家預計此項努力在最初的10年裡將產生50億美元的收益。ge的營業毛利率——在過去10年裡都在10%左右——乙個季度接乙個季度地不斷重新整理紀錄。該數字現在穩定在15%，有些時期甚至會更高一些。ge的領導們將邊際利潤水平的提高看成是六西格瑪對公司財務所做貢獻的最直觀的證據。
然而，財務上的成就只是ge通過六西格瑪行動取得眾多成功的乙個反映。例如：
（1）在ge照明業務上，乙個六西格瑪團隊修正了向其客戶之一沃爾瑪遞送賬單中的問題，結果減少了98%的發票錯誤和爭端，加快了支付速度，從而提高了兩家公司的生產率。
（2）在ge的金融服務業務中，一位被稱為員工**人的六西格瑪團隊領導者所帶領的團隊簡化了合同審查過程，從而加快了交易過程，即加快了對客戶的響應性。而且，每年還能節約100萬美元。
（3）通過更好地理解客戶要求和改進新動力裝置的檔案資料，ge的動力系統團隊解決了與動力公司客戶之間存在的問題。結果是：動力公司能更有效地回應自己的管理機構，ge和動力公司雙方一年就節省了數十萬美元。
（4）醫療系統業務（gems）使用六西格瑪設計技術實現了醫療檢測技術的突破。現在患者可以在半分鐘之內得到全身檢查，而以前的技術需要3分鐘或更長時間。醫院提高了裝置使用率，而且降低了每次檢查的成本。
（5）ge資產抵押公司分析了其業績優異的乙個分支機構的過程，並將這個機構的「最佳實踐」在其餘42個分支機構中加以推廣，結果訪客的應答率從76%提高到99%。除了顧客的便利性和反應性有了大幅度提高之外，過程的改進還為新業務帶來了數百萬美元。
ge的成功是「充滿激情」的承諾和努力的結果。韋爾奇記述道：「在與ge同行的近40年裡，我還從未見過其他公司對偉大思想的追求如此自覺自願和如此迅速。」 2 數以萬計的ge經理和同事受到了六西格瑪方法的培訓，這是一項在時間和金錢上的重要投資（前面引述的收益中扣除了這些投資）。培訓遠遠超出了「黑帶」和團隊成員的範圍，ge的每一位管理者和專業人員以及許多一線人員都包括在內。圍繞著客戶、過程和測量，他們逐步灌輸了一種新的思想。
雖然賺取的錢數和統計工具似乎最為人們所熟知，但在ge，強調客戶的重要性是六西格瑪最為值得注意的要素。正如傑克f.韋爾奇所解釋的那樣：
最好的六西格瑪專案不是始於企業內部而是始於外部，關注回答這樣的問題：怎樣使我們的客戶更具競爭力？什麼是客戶成功的關鍵……讓我們堅信不移的是，無論我們做什麼事情，只要它能使客戶更成功，那它就不可避免地為我們帶來收益。
當今，電子行業的領軍企業摩托羅拉（motorola）公司的生存和成功與六西格瑪是分不開的。正是摩托羅拉公司創造的有關概念逐步演進成這樣乙個全面的管理系統。如果對ge而言，採用六西格瑪使原本繁榮的企業更加強大，那麼對於摩托羅拉來說，六西格瑪則曾是這樣乙個問題的答案：我們如何才能繼續生存？
在20世紀80年代和90年代早期，摩托羅拉與許多美國和歐洲企業一樣，其「午餐及其他膳食和點心」都在遭受日本競爭對手的蠶食。當時，摩托羅拉的高層領導們承認其產品質量低劣。借用摩托羅拉一位六西格瑪資深專家的話來說，他們正「置身於乙個充滿痛苦的世界」。那時候，與許多企業一樣，摩托羅拉不是只有乙個「質量」專案，而是有好幾個。然而在2023年，乙個新的嘗試出現在摩托羅拉的通訊部門，這個創新性的改善概念被稱為「六西格瑪」。該部門當時的領導者是喬治·費希爾（george fisher），後來成了柯達的高層管理者。
雖然現在來看六西格瑪涉及很多內容，但當時摩托羅拉所運用的只是乙個簡單、一貫的方法，即跟蹤績效並與顧客要求（西格瑪標準）以及具有挑戰性且可實現的優異質量目標（六西格瑪目標）相對比。
從長期來看，摩托羅拉境遇的改變恰好與近幾年ge的改進一樣顯著。在發起六西格瑪活動僅僅兩年之後，摩托羅拉就榮獲了馬爾科姆·鮑德裡奇國家質量獎（malcolm baldrige national quality award）。公司的雇員總數由2023年的71 000人增加到今天的130 000多人。與此同時，從六西格瑪開始的1987~2023年的10年時間裡，取得了如下成就：
銷售額增長5倍，利潤每年攀公升將近20%。
由六西格瑪努力產生的累計節約額達140億美元。
摩托羅拉的股價平均每年**21.3%。
所有這些都產生於乙個在20世紀80年代早期前途未卜的企業。儘管20世紀90年代晚期，摩托羅拉必須面對幾項嚴峻挑戰（主要源於蜂窩**和衛星**業務發展中的障礙與競爭），然而公司在2023年年末似乎正在走出困境，大多數業務領域走向了贏利。
摩托羅拉在公司層面取得的成果也是所有業務單元在產品設計、製造和服務方面數以百計的努力改進的結果。阿蘭·拉森（alan larson），一位摩托羅拉六西格瑪專案的早期內部顧問（他後來又在ge和聯合訊號公司（allied signal）幫助推行六西格瑪）說道，六西格瑪專案影響了數十個管理和業務過程。例如，在客戶支援和產品遞送方面，測量上的改進、對客戶需求更好的理解以及新的過程管理結構使我們大步邁向服務改善和準時遞送成為可能。
摩托羅拉應用六西格瑪遠遠超出了一套工具範疇，而是將它當成了變革企業的方法，一種由溝通、培訓、領導、團隊、測量和關注客戶所驅動的方法（我們將會在本書的各個部分看到許多有關這些主題的內容）。正如拉森所言：「六西格瑪確實是一種有關文化的事物——一種行為方式。」
優思學院 DMAIC六西格瑪改進模型
自從質量運動興起以來，有許多應用於各種過程改進的模型。其中，大部分模型都是基於w.愛德華 戴明提出的步驟 計畫 plan 實施 do 檢查 check 行動 act 或者說p d c a，它描述了以資料為基礎的過程改進的基本邏輯。6 計畫 針對問題和差距評估當前績效，收集關鍵問題的有關資料，識別和確...
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全世界並沒有乙個 認可機構的六西格碼認證，六西格瑪的知識是公開的，是經過幾十年無數質量人物的經驗類積而成。所以，許多培訓機構都提供六西格碼認證，當然也包括我們優思學院。唯一和大部分機構不一樣的是，我們提供的是線上的教學，而且獲得了國際的認可。優思學院 六西格瑪證書 另外，選擇這些課程的重點，應該放在...
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