自從質量運動興起以來，有許多應用於各種過程改進的模型。其中，大部分模型都是基於w.愛德華·戴明提出的步驟：計畫（plan）、實施（do）、檢查（check）、行動（act），或者說p—d—c—a，它描述了以資料為基礎的過程改進的基本邏輯。 6
計畫：針對問題和差距評估當前績效，收集關鍵問題的有關資料，識別和確定問題的根本原因，設計可能的解決方案，對最有潛力的解決方案進行應用測試。
實施：指導計畫方案的實施。
檢查（或研究）：對實施結果進行測量，看是否獲得了預期的結果。如果問題出現，仔細調查那些妨礙改進的因素。
行動：基於計畫方案和評估，進一步優化和充實，使它定型，在可能適用的地方運用它。重新開始……
界定—測量—分析—改進—控制（dmaic）
我們將介紹和使用在許多六西格瑪組織中一直廣泛運用的五步迴圈改進法：界定、測量、分析、改進、控制，簡稱為dmaic方法（見圖2-7）。 7 與其他改進方法一樣，dmaic方法也以pdca迴圈為基礎。但是，我們將會在過程改進和過程設計/再設計中使用dmaic方法。因此，在本書餘下的部分中，任何提到的「dmaic專案」，都是指運用這兩種六西格瑪改進戰略之一的努力。圖2-8列出了dmaic的一些主要活動，同時也給出了過程改進和過程設計/再設計的對比。
在結束對六西格瑪主要概念的討論之前，讓我們來簡要地看一看「六西格瑪組織」的概念。在下一章裡，通過全面質量管理（tqm）與六西格瑪的比較，你會更清楚地理解什麼是六西格瑪組織。
我們提出的六西格瑪組織的定義如下（此定義將貫穿於全書）：
六西格瑪組織是指那些積極致力於將六西格瑪主題和實踐貫穿於日常管理活動中，並在過程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織。
對這條定義做如下注釋：
（1）要符合上述定義，並不一定要求在任何過程中都達到六西格瑪標準（99.999 7%的完美水平）。一些人得出了以下錯誤結論：「像ge和摩托羅拉這些公司在所有方面都達到了六西格瑪完美水平——實際上遠不是如此。它們可能在某些方面實現了該標準（在ge的通訊部門，我們聽說某些方面達到了該標準），但是任何公司達到該標準的過程都不會太多。但不要氣餒：只要在所有過程中都實現了四西格瑪水平（99.37%的合格產出），這對我們所考慮的任何企業都應該是乙個巨大的成功。
（2）單純使用西格瑪測量或其他一些工具不能使一家公司有資格成為「六西格瑪組織」。上述定義在活動和承諾的廣度要求上是比較嚴格的。乙個真正的「六西格瑪組織」應該是那些測量和改進在所有過程上承受挑戰、致力於建立如前所述的、能實現積極響應的閉環業務管理系統的公司。用聯合訊號公司的話來說，就是「建立一種不斷更新的企業文化」。例如，如果你的公司使用了六西格瑪技術來改進新品設計，那是對六西格瑪方法的極好應用。但是，它並不能使你的公司成為六西格瑪組織。
順便說一句，在開始時不能一下子成為六西格瑪組織並不是什麼大問題。我們極力主張讀了這本書的人要採用自己的方式實施六西格瑪，因此，儘管放心，在決定是否成為乙個六西格瑪組織之前多考慮一會兒。如果你問我們：「只採用那些對我們來說最有用的部分，可以嗎？」我們會回答：「嗨，那很棒！」
（3）成為六西格瑪組織並不一定要稱之為六西格瑪。系統、方法、承諾對你的努力比所取的名稱更重要。一些公司可能會發現「六西格瑪」這個名稱太含糊，或者它不是最好的關於持續更新的口號。實際上，我們的乙個客戶（讓我們叫它「xyz」公司吧）成功地實施了我們在本書中描述的許多六西格瑪實踐，它稱之為「xyz管理系統」。但是，它從中獲得的收益並不比以「六西格瑪」系統命名的公司所獲得的收益少。
隨著越來越多的公司採用六西格瑪，不管是真正地採用還是僅為裝飾門面，「六西格瑪組織」失去其意義的危險也越來越大。我們希望成功的六西格瑪努力不會因為過多的自我宣傳（「我們正在實施六西格瑪，這難道不是很酷嗎」）或沒***的吹噓而貶值。公司是否成功應該看六西格瑪為其基層生產和顧客帶來的最終成果，而不是過多地渲染六西格瑪努力。
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