管理的藝術

技術管理包含兩層含義：

我們不可能每次都給答案，而應該試著用引導的方式，讓對方學會自己找答案。或是給出一些建議，如果是我，我會嘗試去看某某文件、你覺得這個線上錯誤可能是哪些地方引起的、你有沒有嘗試先用排除法把那些不可能的因素排除掉。

而引導的好處就是，能夠提公升他解決類似問題的能力。而且，可以調動他工作的積極性，使他產生一種自己解決了問題的成就感。

我們應該適當給下屬機會、空間和支援，讓他成功。我們應該主動通過工作中的錯誤來幫助下屬成長。

例如，在大公司中，乙個人是不是可以被提公升，標準就是，是不是已經在過去的半年到一年裡，按照下乙個級別的標準在工作。

一名技術管理者的成功並不在於自己寫的**多好、能力多強，其成功一定建立在團隊成功的基礎之上。只有團隊成員不斷成長，這個團隊才可以完成更大的挑戰，技術管理者才可以在團隊的基礎上，站得更高、看得更遠。

我們應該要用動態的眼光去看待每個人的能力，調整跟進粒度和授權範圍，確保任務在完成的同時，讓每個人的能力和創造性都得到發揮。

我們應該採用建立流程、劃分優先順序、同步進度、實時反饋這些方法，這很可能會避免或挽救一次延期的災難。

這樣，一旦出現專案延期的情況，我們就鞥非常清晰地知道是哪個環節出了問題，並能迅速地意識和了解這個延期對整個專案產生的影響和後果，然後在第一時間調整需求、計畫人員，重新讓專案回到正確的軌道上。

我們應該針對不同型別的員工進行分配工作，例如有的技術強一些，有的協作好一些，有的慢性子，有的做事比較急躁。在分配任務的時候，你需要揚長避短，根據每個人的特點安排不同型別的任務，並提供相應的支援和幫助，以發揮人員的最大效力。

此外，在制定專案計畫的時候，我們需要對多個專案進行細分重組。需要考慮的因素有6點，如下所示：

乙個 leader 是否優秀，主要看兩個方面：

乙個優秀的技術領導者，必須對系統的設計瞭如指掌，而且在並不親自寫**的情況下，應該了解到所有方案的優缺點，考慮到所有的技術和非技術因素，迅速在給定限制條件下做出最正確的決定。

乙個優秀的技術領導者，應該掌控全域性，提前清楚專案可能遇到的障礙。這些障礙可能是和外組間的溝通和協作；可能是為乙個技術難點尋找解決方案；可能是拒絕一些產品上的不合理要求；甚至是調動組內生產力低下的工程師的積極性。

作為團隊的管理者，要為每乙個團隊成員做好職業規劃和能力提公升的規劃，定期 review。績效考核相信一定規模的公司都會用到，在這裡建議把員工的個人成長放進績效，當能力有提公升時，給予一些實際的獎勵。

提公升的表現可以分為兩個方面，一是應用在實際工作中，二是給團隊做了一次成功的分享，都可以做為加分項，並告訴他這會做為將來晉公升時的參考。同時也是在幫助他在公司內部建立自己的影響力。

如果沒有做到，也要有相應的懲罰，來提醒他成長已經停滯，當成長速度低於公司和團隊的成長速度時，會被淘汰，要做到醜話當先。

隨著業務跟技術發展，研發具有技術挑戰的系統平台，激發團隊成員的潛力與熱情，避免一直只做業務開發，技術成長慢，讓他們取得技術成就感。

最後，很多管理者擔心自己培養了很長時間的人才一兩年後就跳槽走了。就有了是不是給其他公司當了培訓班的心態，其實這反而可以擴充套件你的團隊在行業中的影響力，甚至還有可能帶回來一些人。

人是最複雜的動物，對於人員的管理和共同成長，是乙個技術管理者畢生都需要研習的課程。究竟最終所有的生機型企業都是由精英人才構成的系統。人員管理其中不僅僅是溝通的能力，更要是對人員素質的準確判斷、員工心理、團隊士氣、殺伐決斷、上下級管理溝通的綜合能力，也是技術管理者核心能力中最難的乙個能力。

判斷乙個團隊的技術管理者是否做好了人才管理，其實可以用乙個很簡單的問題來驗證，你的精英是否願意推薦他周圍精英加入到你的公司，如果大多數精英願意這麼做，那麼你的人才管理是有效的。同時，這也形成了你這家公司的精英文化，讓更多的精英匯聚到你這家公司來。

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