企業開放價值明顯，為什麼企業卻躊躇不前？

·為什麼領導者和企業很難引入和維護旨在建立開放環境的政策及流程?

·為什麼技術公司和初創公司更可能看到開放戰略的價值?

大型企業中大多數領導者並非無法成功執行開放系統，那麼他們為什麼不這樣做呢? 首先讓我們來**下面三個問題：

變革是違反直覺的

在了解基於開放原則的企業想法時，筆者發現訓練有素的商業人士認為這並不是很有利。然而我們的經濟正在全球化，數字技術也正在改變我們的工作方式，所有傳統智慧型似乎也必須到了必須做出改變的時候。那麼，為什麼在成熟的大型公司實施和擴大開放度這麼困難呢?

這歸因於乙個很簡單的想法：對於成熟的企業來說，最簡單的方式是按照原有的方式運作，雖然開發方式可能會讓企業獲益匪淺，但是這種不確定性也讓領導者難以下定決心去採取開放方式。而且開放還需要整體改革，重新思考和重新構建企業運作方式，甚至會需要改變企業的本質。這對於企業來說是極具挑戰性的。

簡而言之，企業旨在最大化股東價值，同時抑制成本開銷。企業的存在根本是以最少的成本和努力賺取最多的錢。但當企業領導專注於成本時，人員(以及支援他們的系統)就會很遭罪。雖然有些人認為這是現代商業運作的自然狀態，但這並非唯一的選擇。

另一種選擇是關注人員，很多大型和小型企業在關注其人員的同時也可以從中受益。當企業更加關注人員時，員工往往會更加努力工作，因為他們感到自己得到重視，他們也會更快樂，更具創造性且更忠誠，最終提高生產力和盈利能力。

傳統領導者依賴於舊世紀的思想

據統計，美國公司的大多數高管年齡在47歲以上，平均年齡為54歲。這意味著絕大多數管理者是畢業於商學院。他們接受的大部分教育和培訓是基於18世紀和19世紀的軍國主義命令和控制模式，例如，人力資源管理課程主要側重於衡量公司價值最大化。

早期領導力研究側重於成功領導者的特性和行為。例如，18世紀後半葉和19世紀的大部分領導理論都側重於領導者和組織結構的行為方式。你還可以想一想現代管理之父frederick w. taylor的貢獻，他不是專注於人力資源的價值方面，而是想辦法最大化利潤和股東價值。

直到20世紀40年代末，研究人員才開始考慮領導和組織思想的行為方面。不幸的是，這些心理模型主要側重領導者的角色，而不是追隨者在企業生命週期中的角色。只有在20世紀末，面對經濟全球化前所未有的壓力，傳統思想才開始改變。新的領導理論最終在21世紀出現，這些理論最終開始考慮企業非領導成員的作用和地位。

所以責怪企業的「老衛士」抵制開放性是不公平的。事實上，有些傳統領導者確實已經看到開放的價值，他們只是不知道如何改變企業的思維模式，特別是當他們所有的培訓都是相反方向的時候。隨著企業決策方式受到技術、代際和文化特性的影響，領導者被迫以新的方式思考企業的運作方式。

變革恐懼症

變革恐懼症，對變革的恐懼是現代社會的真正問題。筆者經常會聽到有人說，「這不是我們在這裡做事情的方式」或者「這在這裡永遠行不通」。這些言論讓筆者停下來，因為這表明更深層次的事情：對未知的恐懼。

領導者可能會看到開放的好處，但領導變革過程很艱鉅。相對於改變目前情況，乙個人站在原地更容易。

「不要等到疼痛無法忍受才決定改變。」變得更開放是一種心態，當我們在企業更加開放時，我們會盡可能減少官僚主義，讓員工更好地工作。

對改變的恐懼就意味著保持平庸，而平庸並不能成就有競爭力的公司。

改變是可行的

違反直覺、思想桎梏和人們對變革的恐懼，這是人們不願從自上而下的命令和控制方式轉變為更自由開放結構的原因。雖然這種轉變會非常難，但並不是不可能。

開放需要時間、精力、溝通、組織文化的一致性轉變，在轉變過程中難免會導致人員流失，但是當在企業擁抱開放後，信任、問責制和透明度深入其文化血液中，這會帶來更高的員工忠誠度。

對於領導者來說，要盡可能多地了解企業如何從更開放的系統中受益。領導者需要明白，擁抱開放將讓他們及其企業面臨最大的變革，改變企業應如何運作的心理模式，避免一刀切的方式來領導和管理企業。

原文發布時間為：2023年7月6日鄒錚

原文標題 :企業開放價值明顯，為什麼企業卻躊躇不前？