第一步、聯網
全球零售終端聯網，實時知道全球各品種最終銷量。但一般強勢品牌才能讓零售渠道商這樣做，或者只能自己直營店這麼搞。
第二步、以銷定產
有了全球聯網，就根據實時銷售，以銷定產。
小批量生產，防止剛剛生產階段是火爆的，立刻流行一波就不火了，那就生產多了。
即使火，也小批量生產，規避風險。看似虧了，但長久整體來看，是正確的。
零售業，庫存是魔鬼，周轉是王道。
從銷售到物流到生產到原材料採購製造到產品設計，這週期很長，誰也防不住流行和消費者口味
第三步、多山寨
小批量必然要求多品種，否則品種又少數量又少，那終端就造反了就不跟著你幹了。
如何多品種？創意不是你想有就能有的。怎麼辦？山寨。
n個設計師奔忙在各大服裝節，做個小變形、混搭，本質是山寨，美其名曰是微創新，變變形就是一款，這就n多品種了。
但小批量多品種必然成本高，怎麼抵消？
第四步、傍奢侈品
近朱者赤。快速做起品牌最好的辦法就是坐在奢侈品旁邊。租金是天價的貴，但權當是品牌營銷建設費。有了品牌，上挾**商下挾終端商，在定價權、**權、管理權、賬期權上都好辦了。控制上下游是關鍵。
而且zara售價較奢侈品**低一些，所以再配合以限量小批量、多品種、永不重複生產，價效比立馬合適了。
而且zara服裝的質量並不高，本質是奢侈品中的班尼路。質量不高意味著成本低。反正時尚是快消品一時流行，所以快、花樣多、一波波製造時尚推新，質量要那麼好也沒有用，消費者穿的也就是個新鮮和流行，又不當正裝穿。
成本低，售價高，這就抵消了小批量多品種的成本、抵消了租金成本、抵消了快速周轉的成本。
總結：
因為zara不管做什麼，戰略始終抓住一條零售業千百年不變的核心：庫存是魔鬼，周轉是王道。
zara為了周轉快，甚至不惜讓上游圍繞在它周圍200公里內、用真空管道傳輸、用飛機跨洲運輸。但這一切當然是很昂貴的，不過zara的傍大款和周轉快，已經把損失攏回來了。
所以zara的戰略戰術都是互相支撐的，缺一不可的。這就是不可複製的核心競爭力了，你學哪項都成不了，必須全部複製，對於一家公司那就是推翻革命了。所以大部分公司都成不了zara。
希望zara案例讓其他零售業警醒。尤其中國服裝業。
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