以德服人——合格的產品經理
通常，產品經理都會從市場部門或銷售部門選拔（或者歸屬於市場部門），按照普遍理解的標準，市場營銷人員衝在前線，充分了解行業和競爭對手，知曉客戶的喜好需求。所以此類人員負責定義產品，是比較恰當的人選。
在產品團隊的市場、製造、財務、開發、採購、質量、客服等各領域中，市場營銷出身的產品經理，往往會在管理研發團隊時，出現或多或少的問題，如何搞定研發，是很多產品經理的困惱所在。
對產品經理的苦惱，列舉幾種常見情況：
1、產品經理對研發團隊沒有直接的績效考核權，凡事都要頻繁的溝通，很費精力且沒效率。咬牙切齒之餘，總是想把考核權拿到自己手裡，然後自己想怎麼設定就怎麼設定。
2、對研發本身不熟悉，每次研發體系說搞不定/超出目前架構/超出目前技術水準時，總是吃不準是真搞不定，還是研發在忽悠自己。慢慢的，工作安排就和菜市場一樣，開始討價還價。研發給個計畫，先直接齊腰砍一刀看看反應。
3、研發的思路太呆板，如果不詳細的做出設定，他們就不知道該怎麼去搞。結果需求都快寫成詳細設計。
等等等等，無論是東風壓倒西風，還是西風壓倒東風，都會出問題。
做產品經理的本事和很多最基本的道理一致，「小公司做事，大公司做人」，
產品經理管理好研發團隊，甚至各個領域，最好的方式，就是以德服人。
對於乙個帶過幾個專案的產品經理，如果還在管理技巧層面，毫無疑問是可惜的——這只團隊沒有發揮出很好的戰鬥力。
產品經理比研發弱勢，很明顯是有問題的。畢竟調整新的功能、效能是非常頭疼的。如果每次都是研發經理妥協，那麼遲早研發遇到問題或瓶頸時，第一反應不是解決，而是去迫脅產品經理，調整需求或延期發布。
可以設想這種狼來了的場景：
第乙個產品，產品經理定義50個功能點，過程中不斷調整，最後發布時，只實現了40個功能點。這個時候，產品經理開始做好人，下不為例，這次我去向boss和客戶交代。
下一款產品，產品經理定義又定義了50個功能點，結果又，又，又……
不論什麼具體的原因，如果一次次都是產品經理不斷妥協，狼來了，最後只能是一種結果：產品研發過程中，不管產品經理怎麼強調某某功能的重要性、必要性，時間的緊迫性，研發團隊都會無精打采，認定反正最後會延期，或者刪減需求，慢慢搞，不用急。
同樣，研發經理比研發強勢，也是問題顯而易見。產品研發過程中，討論、修改需求是正常的事情。如果每次研發人員都拿出自己的設計架構，甚至互動介面來給產品經理看，產品經理總是事後指指點點，說這裡不行，那裡不對，要按照我的意思怎麼怎麼修改。短期來看，產品週期可能會縮短，產品經理的強勢可以保證團隊的高速執行。同樣，幾個專案過去之後，損失的是研發人員的主動性，面對乙個需求包，大家懶得去設計幾種互動方案，因為最後肯定會被產品經理罵的要死，最後按照產品經理的意思來。所以導致的後果就是，研發團隊沒有承擔起自己的責任，主觀或客觀的把責任甩到產品經理身上，讓產品經理扛起很多額外的事情，壓力越來越大，只有自己乙個人有意願向前推進。
這種無績效考核權，名義上從屬關係，實際沒有太多計較的模式，產品經理和研發團隊，最好是平等的概念。所以就需要產品經理的個人魅力，以德服人。
大家都願意聽你的，是因為你的人品和口碑好。可能跟著你能學到很多東西，可能你做事情比較公平，可能是你對下屬非常關心，可能是你能頂得住銷售給於的壓力創造乙個較好的工作環境，或者僅僅是你長袖善舞，大家跟著你比較開心……
無論哪種可能性，乙個產品經理能否勝任，實質上需要的不是你的管理專業技能，而是最最基本的個人素質，個人品質——以德服人。修煉自己的品質，感召別人。
產品經理需要用自己的品質去感召自己的團隊成員，統一大家的理念，讓大家都願意為你，為這只團隊做事情。
在乙個公司，短期效益有短期效益的做法，不支援不反對。同時，如果真正務實做產品，扎下根來做事情的長期效益來講，過於弱勢或強勢都是問題，在管理藝術方面時刻反省把握平衡，在骨子裡面，慢慢的修煉自己的素質，似緩實快，別無他法。
以德服人 合格的產品經理
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