企業erp系統沒有取得企業認同的「成功」或者實施價值的原因，同時存在於企業和軟體實施者兩個方面。
何謂「erp實施失敗」?簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動並實施以erp系統為主要內容的資訊化專案之後，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致專案停止，或者是因為erp軟體的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是erp系統實施並上線執行之後企業沒有得到應有的管理提公升和價值回報，或者是儘管erp系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟體**商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。
erp系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什麼呢？企業erp系統沒有取得企業認同的「成功」或者實施價值的原因，同時存在於企業和軟體實施者兩個方面。對於中小企業尤其如此。
認識有誤區
erp系統涉及了很多it專業知識，企業管理者對erp專案有畏懼心理，常常聽任it專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟體選型、**商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有**商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比**高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的諮詢能力和用軟體產品提公升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之後的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估erp系統的作用，認為erp系統的上線執行就能解決企業的所有問題，一旦發現erp系統的價值實現還需要企業做很多的基礎資料和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。
基礎沒夯實
erp系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是資料基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和資訊管理的要求進行規範和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎資料梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支援等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是erp蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障erp專案成功實施的前提。國內外有的管理專家呼籲企業在實施erp系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調乙個好的管理基礎對erp系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對erp系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在erp專案實施過程中，不理解erp系統與資料、管理和配套措施的關係，不接受化時間和精力去整理規範基礎資料，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用erp系統來處理業務，等等。
方法欠妥當
erp系統「要解決什麼問題?要提高那些方面的效率?要實現什麼樣的管理目標」。很多erp專案的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。招投標是中小企業對erp專案選型方式之一，主要目的是比質比價，適用於那些比較規範、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或專案，而企業對erp專案的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很it技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支援團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對乙個即將實施的erp專案很難進行有意義的「比質」！既然不能比質，剩下的就只有「比價」了，比價的直接後果就是erp軟體**商和實施者對實施資源的低價值匹配！
措施不到位
很多企業的「一把手」沒有直接領導或參與erp專案的實施，高層的推動力不夠；有的「一把手」很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立乙個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解erp實施方法的專案實施小組；面對實施初期大量、繁複的基礎資料整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不願意根據erp系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化;遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使erp專案的實施程序時續時斷、或此續彼斷;規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態資料不能及時、準確、有效地採集……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致erp專案拖延、乃至失敗的重要原因。
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