一、借助國外公司的強勢品牌開拓國際市場的努力還沒有得到實質回報
從2023年三季度開始，由於各種原因，港灣在國內市場迅速下滑，公司高層經過分析，認為國內主要友商由於在國內市場耕耘時間較長，對國內客戶的影響力較 大，港灣在國內翻盤的可能性很少。但國內友商在海外的耕耘時間較短，對海外客戶的影響力暫時還比較弱，這對相對弱小的港灣是乙個很好的機會，於是公司決定 把海外市場作為2023年市場拓展的重點。考慮到港灣品牌在海外市場比較弱，港灣希望借助國外強勢品牌如北電和西門子等進行銷售，但由於我們的產品還不夠 成熟，取得的效果並不樂觀。
委內瑞拉是北電的傳統市場，北電在委內瑞拉的存在很強勢，北電市場份額超過60%，公司期望與北電合作突破委內瑞拉市場，北電期望與我司降低成本，並彌補 其接入網的空白。在今年委內瑞拉最大的運營商cantv的ngn專案裡，北電自我感覺信心十足，客戶對北電也非常有信心，已基本內定北電，但由於其他友商 發現北電ngn中有我司的接入裝置，要求客戶在測試結果公布前先不要下結論，在測試中發現由於我司不直接面對客戶，我司對客戶信令、機電、安全和適配等方 面的規範理解不夠，最終導致專案失敗，如安全方面：cantv要求機櫃具有防彈能力，要求小偷無特殊工具的情況下3分鐘之內無法開啟機櫃等等。
在 新加坡ngn專案中，我司期望與西門子合作，實現我司接入網在新加坡的銷售，但由於我們以前只關注國內市場，對海外客戶的需求理解不深，我司接入網不僅容 量無法滿足客戶需求、不支援atm等業務，更讓客戶感到驚訝是我司竟然想將沒有通過歐洲安全認證、emc認證和環保認證的裝置賣給他們。
二、以自有品牌出擊第三世界國家的努力路途遙遠
依 賴他人的品牌畢竟不是長久之計，公司也沒有放棄嘗試自己的品牌，在印度尼西亞，我司ione通過**在印度尼西亞實現2萬線規模銷售，但由於公司對當地市 場的一些環境不太了解，同時也沒有較好的當地平台如清關、物流、測試、售後服務等，使得不能如期到貨，且前期人力投入嚴重不足，裝置問題較多，最終導致客 戶宣布專案取消，同時要求我司與**商支付罰款，公司損失慘重。
在印度bsnl運營商，我司去年通過sagem實現sdh規模銷售，客戶向我司採購1800臺傳輸，金額2百多萬美金，但由於裝置功能和穩定性達不到對方 的要求，今年5月客戶在試用了200台後全部退貨，並取消了後續1600臺的定貨，為此sagem向bsnl支付合同總額10%的賠款。
三、日本專案是機遇更是挑戰
日 本專案給了港灣人想象的空間，也幾乎是公司的希望，但夢想背後，公司高層揹負員工難以想象的市場壓力，日本運營商對裝置的要求領先全球任何運營商，第一次 拜訪日本運營商，他們就毫不客氣地警告，中國的ut因為裝置質量問題被罰款2000萬美金，希望港灣不要犯同樣的錯誤。港灣把海外拓展的希望瞄準日本市場 是一種勇氣（敢於挑戰高階市場）和一種無奈（由於日本運營商要求非常苛刻，大多數裝置廠家進入比較謹慎，ut進入日本市場2年後已決定撤出日本電信網路設 備市場），更是一種挑戰：一是港灣技術積累和研發投入支援去年國內市場都非常困難，市場壓力促使公司高層在去年非常時期決心更換ione產品經理。今年聽 說深研所技術骨幹流失率較高，將進一步增加日本專案的技術風險。二是公司在海外無售後技術支援人員，由研發骨幹人員承擔售後技術支援工作，將導致後續開發 難以為繼，且無法有效開拓第二個海外市場。三是國內華為、中興的綜合接入近期也將進入日本電信市場，港灣將重新面臨國內友商咄咄逼人的壓力，而我們現在還 沒有通過japan telecom測試，情況非常危險，一旦日本專案失敗公司將難以承受所造成的損失。
從我個人的感受看日本專案，我也覺得有點鬱澀，當時由於我們不具備獨立開拓日本市場的能力，不得不求助nec，nec卻只把籤的合同總額不到一半給我 們，nec什麼也沒有付出，就憑著其品牌和客戶關係就把超過合同一半的金額作為純利留下了，而我們這麼多兄弟日夜操勞，且承擔著巨大的風險，卻只拿到不到 一半的錢。
四、海外市場拓展的一點體會
海外市場是乙個大舞台，各個國家運營商對裝置的要求差異性很大，每個大運營商幾乎都要定製乙個獨立的版本，所以海外市場的競爭是企業全方位實力的競爭：如 對客戶需求的把握能力、研發能力（尤其是硬體、機電、結構的研發設計能力）、售後服務能力、公司運作管理能力、市場平台能力、**商等的競爭。只有實力強 大的公司才能生存。港灣由於通過**商進行銷售，不直接面對客戶，導致公司至少需要3-5年的時間才能適應海外客戶的需求；硬體、機電、結構研發人員嚴重 短缺，與海外需求差距最大；港灣在海外無售後服務隊伍，將透支公司本來就投入嚴重不足的研發力量。公司的運作管理水平與國內同行至少有五年的差距，無法保 證向客戶按時按質交付裝置。海外業務平台建設剛剛起步，與國內外海關、銀行、**、大使館及運營商的關係尚未建立，對國際**規則不熟悉。無法提供全網解 決方案等等。決定了港灣的海外之路需要更長的時間。
另外，全球電信市場競爭激烈，到處在打**戰，而交付要求卻很苛刻，這對公司的人力、物力、財力的要求確實很高，稍有不慎就可能無法按時保質交付，輕者貨款**無望，重者還要罰款，最終血本無歸。
ut 公司2023年接入產品敗走國內後，利用日本軟銀的關係進入日本市場，歷經2年的努力，在日本的銷售已突破100萬線。但由於日本的網路維護費用較高，且 合同要求苛刻，稍有違反動則罰款，04年年初商用化後，僅一年的時間罰款金額接近3000萬美金，最多一次因產品執行問題出現故障罰款2000萬美金。導 致ut公司2023年在日本市場出現較大的虧損，2023年ut公司忍痛撤出日本電信接入網市場。
五、母國市場是電信裝置廠家的立足之本
綜 觀全球主要電信網路裝置**商，母國市場都是電信裝置廠家（尤其是相對弱小的廠家）的立足之本，2023年ut、中興、華為的利潤80%以上來自中國市 場，北電、motorola、思科等北美廠家的利潤的50%來自北美市場。母國市場不僅為本土企業提供大量的現金流，也是產品走向全球市場的前哨。可以這 麼講，沒有母國市場的成功就不會有海外市場的成功。
在海外推廣港灣品牌時，海外客戶非常關注港灣與中國電信運營商的合作情況和港灣產品在中國市場的應用情況，這讓自己感到很尷尬。港灣高層放棄國內市場的做法從長遠看難以取信於海外客戶。
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